合格的HRBP一定要懂运营！

关键词：HRBP

现在很多HR都想往HRBP这个方向来发展，一来工资高，二来可以接触到公司的业务，熟悉企业的经营管理流程，将来对自己会有更大的一个发展空间。那么，作为hrBP需要哪些以前HR说不具备的知识技能呢？今天，我们就来分享一个点，那就是作为一名合格的HRBP来讲一定要懂运营！

传统的HR习惯上面分配什么就去做什么，至于为什么要做这个工作，做这个工作能够帮助公司实现什么，他们不会去深究；还有一些就是在传统人力资源管理模块的状态下工作，超出模块的一概不闻不问，而且做过之后到底会产生什么样的结果，对公司业绩有没有帮助，HR也是不去管的。

因此，不少公司开始思考一个问题：HR有什么价值，到底该不该要？

之所以会让公司产生这样的疑问，就是因为HR没有将公司的业务成长、公司的利润增长作为自身工作的基础。因此，现今的HR才迫切需要向HRBP进阶，在考虑如何帮助公司实现业绩增长的基础上工作，了解公司是怎么赚钱的，公司赚钱的逻辑是什么，有哪些经营活动让公司赚了钱，有哪些经营活动提升了公司的核心竞争力……····换句话说就是，HRBP要懂运营！

那什么是运营呢？下面我们以一个案例来说明。

有些人可能人力资源和运营做得都非常好，比如阿里巴巴的彭蕾，作为“阿里十八罗汉”之一，她从阿里巴巴创业一开始就在，从公司最初的不规范，到后来公司迅速壮大后的规范化，她是一步步看着过来的，所以，她对人力资源的理解是不一样的，完全不是传统HR那般，而是更贴近懂运营的HRBP。

那么，怎么样才算懂运营呢？这里就有四个问题需要HRBP去了解，也是运营的四个核心要素。

产品

做公司，产品肯定是第一位的，当然，这个产品可以是有形的产品，也可以是无形的服务。因此，想要公司盈利，首先就得让自己的产品够厉害。比如饭店要把饭做好吃，酒店要让客人居住得舒服，软件要让人用得便捷、舒服…打造让消费者信赖、认可的产品，这是运营的第一步。不管你打算创建什么品牌，打造什么样的商业帝国，首先都要有产品，否则你的品牌、你的商业帝国等，都是一句空话。

比如苹果公司的产品。之所以苹果公司的产品能够一直保持很高的销量，就是因为他们精益于产品，从iPOD，到iPhone手机，再到苹果笔记本电脑，无疑，产品就是苹果的核心竞争力。虽然乔布斯去世了，但是苹果的迭代速度并没有随之而去，这也是苹果产品多年来能够一直领跑的原因。

再有网上购物。比如你想在某电商平台上买个无人机，你首先会看客户评论，尤其是看差评和中评的原因到底是什么。是因为产品质量，还是因为物流？如果是因为产品质量问题，你此时是不是就会有些犹豫，而转去看另一家的产品了？但如果产品质量没问题，更多的是吐槽物流等方面，那也许你还是会留下来继续考虑下单。

其实，不仅是电商平台，就是实体店，你也要多方咨询后才会下手。比如你去吃饭，想去吃火锅，附近有几家火锅店，但是最后思来想去还是去海底捞。为什么？就是因为海底捞的火锅味道的确够棒，当然，服务也是一流的。再者，市场上假烟、假酒横行，如果你去一家烟酒专销店买来之后，发现是假的，那你以后肯定不会再去那家店买了。这就是产品的魅力。产品魅力的产生离不开公司研发人员的研制。

他们首先要在设计上下功夫，争取做到让消费者非常满意；在生产线的打造上也要下功夫，既要帮助公司节约成本，又能保证生产效率。

而HRBP就要去了解他们的研发过程、生产过程，进而制订出最为适合他们的薪酬和奖励政策。此外，还要设计一套薪酬激励方案，这套方案要根据产品的实际销售情况来制订，而不像原来那样，不管产品卖不卖得出去，研发人员都一样能够拿到相应的奖金。有这样一套薪酬激励方案，研发人员才不会急，才会打造出更牛的产品。

营销

一个公司仅有研发人员研制出的产品，却没有一个好的营销体系，你的产品即便再牛，也难以见到良好的业绩，毕竟产品卖不出去，一切都为零。就像前面说过的一滴血早期筛查项目，产品非常好，就是因为没有一个好的营销体系，让产品迟迟无法发挥它的作用，没有为公司盈利。

公司的生存与现金流有着密切的关系，公司老板都非常重视营销，就是因为营销能够将产品卖出去，换钱回来。一家公司处于亏损状态不要紧，因为只要有现金流就没关系；但一旦现金流断了，也就是大家常说的资金链断了，那公司就很难维持下去，因为一些固定的支出，比如房租、工资、员工保险等，都在考验现金流的能力。

因此，HRBP就要通过进行优秀销售人才的选聘、选拔，设计针对性的销售激励政策等，将销售人员激活，让他们能够积极为公司创造更多的价值。

市场

市场其实就是品牌管理。什么是品牌管理？举个例子你就明白了：你想喝饮料，面前有可口可乐公司的雪碧，还有其他公司的不知名的饮料，你会选哪个？肯定是雪碧对不对？为什么要选它呢？因为那句“透心凉，心飞扬”的雪碧广告早已经深植于你心中了，而另一个不知名的饮料你从来不曾听说过。这就是市场。

市场通过品牌的方式加持了大众对产品的认知度。当然，随着互联网的发展，现在开拓市场，除了用这种传统的方式做广告以外，通过互联网的粉丝加以传播，也是一种市场营销活动。但是该如何构建一个好的市场，如何激励市场人员积极通过口口相传宣传你的产品，这就是HRBP要思考的运营问题了。

运营机制

很多公司产品不错，销售力度也可观，但最终就是一直在赔钱，业绩迟迟上不去，原因就在于运营机制出了问题。

比如有家公司产品原本很不错，连续半年时间都居于销量榜首，但是在接下来的半年内，销量就急剧下降了，这让公司高层很是挠头。

公司HRBP通过深入调查后发现，问题出在研发团队上。研发团队由6个人组成，每个人都按部就班，早上来上班，晚上到点下班。但在上班时间段内，6个人基本上都是各干各的，相互间几乎零沟通，虽然都在研究产品，但是并没有将想法拿出来大家交流，更没有在产品上有所创新。

于是HRBP向高层反映，并建议高层创立一个平台，让这些研发人员每天都要在上面讨论、交流。如此通过集思广益，没过多久，产品在原来的基础上又加以创新，重新又具备竞争力了。

苹果产品的成功与其不断地更新选代有着很大关系，而更新送代就意味着创新。当今社会发展的速度非常快，产品也是日新月异，如果一种产品始终都没有创新，那就慢慢失去了其原有的竞争力。

案例中的研发人员没能将大家的力量汇聚在一起，没有发挥1+1>2的力量，致使产品选代滞后，所以才出现销量急剧下滑的现象。这就是运营机制出现问题的表现，本来公司优质产品面世了，但是后期机制没跟上，没有及时要求研发人员对产品进行更新换代，由此就出现了断层现象。还有很多公司的市场营销人员变成了宣传人员，没能真正在业绩上体现出自己的价值来，其很大一部分原因也是缺少运营机制。

比如一家黄金首饰公司的销售业绩迟迟上不去，几十个人每个月连500万元的业绩都达不到。公司高层非常生气，派出HRBP深入调查原因。后来发现是因为销售人员活力不足，且缺乏激励措施。

于是HRBP就与业务经理一起制订了一套竞争机制，对整个销售部门去行政化，将业务单元缩小，让所有销售人员组成一个个的小团队，并给每个小团队制订了月度目标，然后让各个团队去竞争，最终根据竞争结果给出不同的奖励。这套机制非常有效，接下来的一个月，每个团队都超额完成了任务。

当然，运营机制的完善还要绩效管理跟上。比如关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。KPI可以说是很有效的一个工具，因为它可以让HRBP清楚每一个业务部门的职能到底是什么，到底要负哪些责任。

但是KPI的设置，也需要一个机制：目标该怎么订？目标的实施采取哪些措施？目标达成后如何评定？业绩好的人怎么奖励，业绩不好的人怎么激励？这就需要HRBP来构建了。

比如上例中的竞争机制，如果单纯分小团队进行竞争，没有任何的激励措施，最终估计不会有什么效果；但是通过激励措施，这些小团队就会你追我赶，谁也不甘落后了。

了解了以上运营的四个核心要素，想必大家对运营也有了一定的了解。不过单是了解还不够，还需要在之后的工作中，HRBP要多深入事业部，了解各个事业部在运营方面所存在的问题，并给出相应的解决方案。