一位HR向HRBP转型后的心得体会

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HR想拿高工资,往HRBP转换是途径之一。可BP不是轻易就能从事的职位,它对人的素质要求还比较高。下面文章内容来自一位hr向HRBP逐步转换过程中的一些心得体会,分享给大家,希望能让朋友们获得有益的启发和帮助。

一位HR向HRBP转型后的心得体会

我是一名男生,在HR这行也算是非常稀有的。其实入行也就是做HR也有快十年的时间了。然后之前是传统的HR,目前这两年自己在逐步的往BP的方向转型。我最早其实是做销售的,很多人跟我聊天就感觉我有业务思维。这可能算我自身的一个优势了。

想做HRBP,肯定要懂业务。可HR怎么懂业务呢?有的HR是传统的六大模块,有的做工资,有的做绩效,有的管医保社保……当然,也有HR会说我本来就懂业务嘛,其实无非就是面试一下来应聘的业务人员,其实这根本就不算懂业务。

现在职场上的HR可以分为三大类,第一个大类就是平时负能量很多,然后有很多的抱怨,工作上也没有太多的亮点。那么这种HR在工作了很长时间之后,会越来越累,也没有什么工作激情了,大概率是逐步的会被淘汰掉的那个群体。第二类就是刚刚入行的小白,可能也是专业出身,但每天都是被事务性的工作所缠身,资料整理,档案处理,办理入离职的手续,社保公积金的缴纳等,这类HR每天都没工作占满了,没有时间去考虑自己的职业发展;第三类HR就是自己工作很累,想涨薪,可是老板看不到你工作上的亮点,涨薪的要求往往会被否决掉。

所以,我们现在开始从传统的人力资源管理的六大模块向HR三支柱模式转型。HRBP\SSC\COE,BP相当于是发动机,而SSC是后勤保障,COE就是大脑。

结合我自身的经历,怎样才能更懂业务呢?套用一句大家非常熟悉的话,那就是“从群众中来,到群众中去”。

什么叫做“从群众中来呢”?假如业务部门要招聘一个人员,那么会有一个基础的东西就是岗位说明书,但是光靠这个去整理面试沟通题目肯定不会。你要去和这个招聘岗位的本级人员、上级人员、下级人员共同去沟通,同样的问题,你得到的一套答案,那这是一个样本。把这一整套数据做一个汇总整理,最好是多个样本的一个汇总。整理之后你就。达到了理论与实践相结合的第一步,否则我们以前都是纸上谈兵。

当你有了这么一个数据化的过程之后,你的大脑里面已经对这个岗位有一个比较系统的印象,而且你拿到的可以说是来自于群众中的第一手资料,也可以认为是最真实的一套资料。这就叫从群众中来。

那么第二个部分,其实很多的HRBP,包括之前的阿里也说过,作为HRBP一定是要到群众中去。所谓到群众中去,就是你要下到基层去做实践。

比如说一个销售岗位,一个技术型岗位,你可能没有那么的精通。但是你一定要到那个业务部门里面去呆着,十天也好,半个月也好,你会在那个部门与他们一起工作,看他们的工作流程,看他们的工作细则。然后来分析每一个工作情况之下有没有问题。

因为HRBP是每一个部门的负责人,或者是每一个公司的部门总经理的一个好伙伴儿。为什么?我还是来跟大家举例来说明。

我们以前工作中经常会遇到一个场景:开会的时候,老板问,哎,你们这个部门为什么业绩没有完成呢?然后部门的负责人说,哎呀,我们这里差几个人,人事工作招不到人,然后HR就背锅了。而HR就觉得很冤枉,在帮部门招聘的时候,部分负责人要么说费用预算不够了,暂时不需要人;要么就是说这个人工资太高了,要压一压。可工资一下来,人家就不会来了。

我相信大家都经常会遇到这样的问题。如何解决这个问题呢?如果我们换种思维方式,假如我们的HR能了解到部门的实际状况,那么我们可以开始做简单的动作。比如说现在业务部门人员人效不够,他们并不忙碌,那么我们可以开始减编对不对?然后我们做减编的动作一定是有理有据的。我们知道业务部门的工作是不饱和的,它的饱和度是不够的。当过饱和的时候,我们可以对于它年度计划进行一个定编的动作。比如现在部门里是四个人,通过我们合理的分配,发现这四个人做不了,那可能需要加编制。当管理大纲生成的时候,HR就要跟部门负责人说部门要增加一个岗位。

这些动作做出来之后,部门就会把HRBP当成是自己的一个好帮手了。这就是HRBP的工作亮点,你能够实实在在的帮他们解决很多的问题,而且你所做的每一件事情其实都是有数据做支撑,也就是你能够拿得出数据报告。

以上是我在做HRBP的一些个人体会和感悟,我这个人比较粗浅,细化直来直去,说的不对的地方还请大家多多批评指正!

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