关键词： 人才盘点
我们经常会在企业人力资源管理的过程中听到一个词汇“人才盘点”。那究竟什么是人才盘点？人才盘点的目的又是什么呢？
人才盘点的起源和概念
实际上“人才盘点”最早诞生在一家日本企业“大荣”公司，他们称作“Talent Review”，他们雷打不动地执行一个策略，每隔半年公司内部进行一次轮岗，目的有两个：一是，打破以往的那种“职位高低、工程优劣”的等级观念，强调每一个人都可以在不同的岗位上讲行工作，并经受磨炼：二是，强调对人的实际工作能力的培养，一个人在一个岗位待久了，容易麻木僵化，看什么都“习以为常”，反应迟钝，改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的想法，同时在新的岗位上，每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻研学习，汲取新知识，使自己工作能力得到进一步提升。
这也是现代公司最常用的人才培养方法“轮岗”的雏形，这种方法很快被其他企业效仿，国内像联想、青啤、宅急送等公司都有轮岗的传统。例如联想，其员工在某个岗位上的工作时间不超过两年便要轮换；宅急送的总经理基本上都经受过各种岗位的锻炼，通常都会有运营、营销的相关经验，也会在总部和分公司之间进行轮换，一次获得全局视角。美国微软公司的人才盘点，一是让低职位者高就，用挑战性促进员工成长；二是在员工业绩最佳时立即进行调整，有效地发挥员工的工作潜能和创造性。
人才盘点概念，我们可以发现人才盘点并非大家理解的只对人才进行统计分析，其真正的目的是人岗匹配，激活人才，获得人才效能最大化，而这也是人才管理的目标，即“从企业的发展方向和战略定位出发，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，通过这个流程确保组织经营目标的达成”。
因此，我们可以对人才盘点下一个定义。那就是，人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的探讨，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
从上述界定可以看到人才管理是一个虚的概念，而人才盘点就是人才管理的引擎和抓手，是一个将人才管理进行落地的业务。组织通过人才盘点这个具体的业务对组织现状和人才现状进行盘点分析，发现战略与组织之间的差距，以及组织与人才之间的差距，通过组织变革和人才管理策略弥补这些差距，从而达到战略一组织一人才的一致性，构建支撑企业发展的人才能力。
人才盘点的目的和过程
人才盘点的目的是找出人员现状与目标需求之间的差距，进而采取相应的措施去缩短差距。这些措施包括因关键岗位人才不足而启动的招聘计划、针对素质或业绩不合格员工的淘汰优化计划、针对人才梯队培养的继任者计划、针对不同盘点结果的员工激励计划等。如果不将盘点结果应用在人才管理中，就等于将前期的盘点成果束之高阁，不仅达不到人才盘点的目的，还造成了管理成本的浪费。
(1)抓组织结构，把握运营效率
人才盘点的第一步是组织盘点，组织盘点即从组织层面进行评估，分析组织架构、关键岗位与战略是否保持一致，组织当前运营效率如何。通过组织盘点，可以对组织当前在机制方面的现状进行评估，并基于战略进行调整，确保可以支持经营目标的达成。同时也会评价团队氛围指标对组织文化进行间接评价。
(2)抓人才地图，把握人才整体现状
人才在哪里？这是全球企业都在关注的问题。我们通常会听到一种声音：我的企业没有人才。但是世界500强企业人才济济，研究他们的人才管理体系，会发现他们都建立了常态化的人才盘点机制，每年年底的例行人才盘点，帮助他们对人才进行评估，构建人才地图，达到发现人才，优化人才结构和效能的功能。
最简单的人才地图就是“绩效一潜能”九宫格，通过可视化九宫格，高管层能及时了解不同区域、不同职能、不同岗位的人才分布、结构与需求，从而制定相应策略，包括是否需要从外部引进人才、是否需要内部建立人才梯队、是否需要构建领导能力、是否需要提升员工效能等。
绩效潜能九宫格
(3)抓关键人才，把握个体选用育留
人才管理有三个环节，分别是进口，过程和出口。以往这三个过程相对割裂，没有一个系统的框架把它们都包含进来。现在有了人才盘点，可以让我们用统一的框架和视角对关键人才进行分析，分析个体的业绩、能力、潜力是否与组织需求相一致，其优劣势是什么，分析个体的职业发展意愿是否与组织职业通道相一致，分析个体的离职风险和离职原因，从而为其制定相应发展计划、激励和保留措施，达到提升人才效能，保留关键人才的作用。
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