关键词： 双因素理论
双因素理论想必很多朋友都比较熟悉了，这个经典的激励理论直到今天还在指导者着我们应该如何科学正确地区激励员工。这里就有一个关键的环节，双因素理论来自于西方，它如何能够在国内的企业管理环境中更好的落地实际呢？
开卷有益！今天HR案例网看到一本旧书，1998年出版的《现代管理心理学》，上面讲了一个双因素理论的案例，个人觉得非常好，能够将学到的激励理论和企业管理实践相结合。特分享给大家，希望能让朋友们获得有益的启发。
双因素理论有一定的科学性，实际工作中确实存在着这样的划分。要调动职工的积极性，首先得注意保健因素，使职工不致产生不满情绪。但更重要的是利用激励因素去激发职工的热情，努力工作。
如果只顾及保健因素，仅仅满足于职工没什么意见，大家相安无事，还是不能创造出第一流的工作成绩。
双因素理论可用来指导奖金工作。在我国企业中要使奖金成为激励因素，必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不顾企业经营好坏，不讲部门与个人成绩大小采取每个职工各拿一份的“平均分配”的办法，那么，在这种情况下，奖励就会变成“保健因素”。
为此，企业花钱再多，也起不了激励作用。
当前，各大生产制造企业中普遍实行了超产奖励的办法。这种办法对调动工人的生产积极性起了一定的激励作用，但是，也会出现一些问题。比如有人为了多捞奖金，在接受生产任务时挑肥拣瘦，争要容易干的活；有的人技术高奖金拿得多，技术低拿得少，甚至拿不到；有的工人休、病假后感到奖金无望，生产不使劲，等等。
怎样解决这些问题呢？某厂把每月的生产指标分为上旬、中旬、下旬三部分。根据机床条件、工人技术水平，尤其是考虑“三旬”生产指标完成的高低对工人将产生什么影响等心理因素，合理分配每个岗位的任务。
对此，所采取的措施是：上旬拉平、中旬超额、下旬稳住。
上旬拉平。这是指在安排上旬任务时，将难做和易做的活搭配分给每个工人，使每个工人在上旬完成的生产指标基本拉平，这样并不会挫伤他们完成本月任务的积极性。因为能否超额和超额多少还要看中、下旬。
如果月初只安排大批易干的或难干的活，那么，如接受难干的活的工人会担心全月任务能否完成和超产，而接到易干的活的人，又易对完成全月任务产生绕幸心理。这两种人都易产生思想波动，影响情绪的安定。
中旬超额。在中旬要将所有容易的活全部安排下去。同时，根据需要也适当安排些难干的活，使多数工人在中旬可超额一些工时。这样有利于激发工人的积极性，他们看到自己有了超额，下旬即使遇上挫折，出点问题，心里也比较踏实。
下旬稳住。在中旬已经超额的前提下，下旬把所有难干的活安排下去。这时因得奖已成定局，再多干就可多超，即使难干的活也感到义不容辞、勇于承担。
采用上述的管理方法有以下四大优点。
1、能调动技术水平高的工人的积极性
他们完成任务较快、班组长在分配任务时，让他们多挑重担，多干一些急件和异形件。这样既可以发挥他们的骨干作用，又不影响他们超额完成任务，这就解决了以往技术水平高低不分，活件难易不分所造成的工时完成情况差距悬殊的问题。
2、能调动病后上班同志的积极性
病愈上班，难免体力不支，容易产生超产无望的想法，从而影响积极性。班组长实事求是地安排他们一些容易干、工时多的活，使他们得到适当的照顾和补上因病亏空的工时。当他和别人拉平后，就会产生超额一点的念头，这时可加一点难干的活，他也会积极去完成，也容易得到别人的谅解。
3、能调动技术水平低的同志的积极性
由于分派工时为上、中、下旬，易难的活参照每个工人的技术水平进行搭配，工人们会感到班组长分配公道,也愿意在超额完成任务的基础上承担一些难活，争取多超一点工时，并通过实践提高自己的技术水平。
4、能调动后进同志的积极性
这些同志平时往往只想干轻活、容易活，不愿干重活、难干的活。如果分配任务不合理，会成为他们不接受某些任务的理由。实行上述办法后，班组长比以前好做工作了。
由此可见，怎样使奖金真正起到激励作用，要从不同情况出发，采取不同的措施，才能起到实效。
（注明：以上案例内容来自周中之主编，现代管理心理学，上海交通大学出版社，1998.06，第82页）
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