关键词： 绩效计划
绩效管理体系设计和实施的前提是：企业已经有短、中、长期战略目标并且能够层层分解到各部门和各个岗位。
绩效计划是关于工作目标和标准的契约，参与和承诺是制定绩效计划的前提。因此，企业需要承认个人的需要。
企业不仅应该考虑报酬等外在需要，还应考虑员工的内在需要。
然而，由于绩效计划设定环节问题重重，被考核者常常不清楚自己的表现是如何被评判的。以下几个关键点，将帮助我们梳理思路。
以终为始制定规则
在很多组织中，绩效问题从来没有被成功地解决过。即使当个人绩效得到评估时，也常常是根据业务目标进行评估，而对于客户满意指数、继任者的培养、团体协作精神等方面的指标考虑甚少。
绩效管理应当采用综合的方法，把人力资源和更广泛的企业活动纳入考虑。
在绩效目标的设定中应明确以下几点：
公司/部门/岗位在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？
完成目标的结果是怎样的？
工作目标和结果的重要性如何？
这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
员工的各项工作目标的权重是多少？
管理组织架构
设立专门的绩效管理委员会，作为绩效管理组织体系的主体，下设绩效管理委员会办公室，作为绩效管理工作的执行机构。
从公司到各部门内部，设立各级绩效经理，共同完成公司的组织和个人绩效管理工作。
绩效管理委员会办公室成员一般应包括财务部、人力资源部、各职能部门负责人及相关人员。
绩效管理相关支持
明确从何处获得关于员工工作结果的信息？
明确绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通？
明确员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以获得哪些资源？
预测员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？
明确绩效管理委员能为员工提供哪些支持和帮助？
同时，列出绩效管理需要准备的表单：公司年度目标责任书、部门年度目标责任书、员工个人绩效合同、部门月度计划工作制定表、部门月度计划考核表、员工月度绩效考核表、部门考核得分汇总表、个人考核得分汇总表、绩效考核申诉表、考核反馈面谈记录表等。
案例分享
摩托罗拉曾给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作；
员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
如何衡量绩效；
确定影响绩效的障碍并将其克服。
从定义里可以看出，在摩托罗拉，绩效管理被提升到了战略的层面，在绩效管理过程中员工和主管是合作伙伴的关系。
同时，摩托罗拉有关绩效的定义特别强调了具体的可操作性，这一点对于很多组织有重要的借鉴意义。
绩效管理是一个系统，我们要用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
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