企业设计一个绩效考核应该有的流程是什么?

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关键词: 绩效考核

企业实施绩效考核,对员工的业绩贡献结果进行评定,为员工薪酬待遇的分配以及岗位晋升提供客观标准,达到激励员工的目的。那么,企业设计一个绩效考核应该有的流程是什么?

企业设计一个绩效考核应该有的流程是什么?

1、确定工作分析的结果运用

个人认为工作分析是人力资源管理中的一个单独模块,包括了定岗定编,定薪定责,定能定权,定薪定绩,工作分析可以为人力资源管理六大模块提供管理基础和依据。在绩效考核中,当企业的工作岗位分析有了结果之后,企业绩效考核内容中“为什么考”、“从哪个层面考”、“考什么”等都可以从中找到依据和答案。

2、确定考核是否与企业战略相关联

在工作实际中,很多企业都会陷入到“为了的考核而考核”的怪圈之中,从而导致绩效考核最终流于形式。这样一来,那考核的结果也必然会面临员工的质疑。

无论是什么类型,什么规模的企业,绩效考核最终目的肯定是为了实现企业的既定目标,提高企业的经济效益,实现企业与员工共同发展。可是如果绩效考核与企业的发展毫无内在联系,缺乏逻辑关联,就必定会陷入到“形式之中”,考核的结果无法合理运用。

因此,企业在做完工作分析之后,就要思考从企业到部门再到员工个人的战略目标逐层分解,建立考核目标之间的逻辑与联系。

3、寻找合适的考核方法

当企业有了上述两条思路后,就可以寻找合适的考核方法。假如今年企业的战略中有一条,分解到第二层是“提高内部客户满意度、加强团队协作 、加强成果性目标“。面对这样的目标,采用什么考核方法比较合适呢?这就需要企业管理层深思熟虑,谨慎选择合适的方法。360度绩效考核是一个全面的评价方法,就比较适合上述提到的考核目标。

4、确定考核指标与标准

这个环节相当重要!!!这个环节要想能让考核落地并让结果运用的更顺畅,决不可能是HR一个人去干这件事情,而是辅导各部门考核人与被考核人共同制定岗位考核指标与标准,特别是中小企业,要让员工自己明白,企业要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核什么”。

这个环节很多HR会忽视掉,造成没有形成良好的绩效考核机制与文化。当企业的考核设计完后,三个月实施就让员工对考核产生严重抵触或者是可能会让员工对考核结果不认可。

【员工心理:你在考核之前啥也没说,游戏规则也没有告诉我,等游戏结束告诉我说我违规了,那我肯定不干呀?】

当然,不是说全部的指标与标准都是员工说啥是啥,而是由企业HR与各个部门领导们共同围绕“工作岗位分析结果、战略分解” 去制定以后进行确定,这个环节就是有一个小的环节,叫 “绩效面谈之考核前面谈” 。

5、绩效面谈实施、绩效依据展示、绩效辅导

绩效面谈是分为考核前、考核中、考核结果反馈面谈。这些都是要有依据的。有绩效信息、绩效依据、还有前期大家沟通好的”游戏规则“,也就是上文提到的“企业要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素维度“ ,大家根据证据与数据进行面谈与反馈。

考核人有责任与义务去帮助被考核人明确被考核人是在哪个方面出问题,出什么问题,如何在下一个考核期进行修订与调整,并制定出明确的行动改善计划。也就是咱们说的"绩效辅导环节“。

6、绩效结果运用

当然,不是所有的员工都是好员工,可能会有一而再再二三的“没办法根据行动改善计划“去完善自己的员工。

当企业有了明确的依据与证据去证明员工真的是态度 、能力等各方面都有问题,那么我们说是可以进行考核结果运用。

当然,要认定员工不能胜任工作,一定不能是企业可以随意地做评判的,它需要企业有数据或事例或员工签字确认的相关工作表单、考核表单等予以支撑。

因此,我们总结一下,要想运用绩效考核结果将”确实是有证据证明就是不符合岗位要求的员工解除劳动合同”必须要满足几个条件:

A、绩效考核制度本身必须依民主程序制定并按法律规定展示。这个和员工手册民主程序一样一样。

一般我们肯定会有各种“绩效考核制作签到表”、绩效考核会议记要、最好是有培训考核,上面是有你绩效考核制度的那些题目,而员工也是填写完这些考试卷的。

这些都可以证明员工已经知晓并了解制度。

B、绩效考核的设计环节必须有配套的”约定条款”。

考核分几层,考核不合格的依据是什么,考核面谈以及改善会分几层,如果还是不合格是否会有调岗,这一切都是要公平合理的,不至于明眼人都看出的“明显不合理”情况。

比如说一次未达到100分,99分就要开除员工,那肯定是得不到法律支持。

同时,制度中必须有明确的约定什么样的情况是界定为“考核不合格”,不合格到什么程度是被判断为“不胜任”。

比如说70分就算不能胜任还是50分才算?这些都要在整个考核设计环节就要配套进去。

因此,要想做绩效考核请好好设计,管理闭环请好好做,每一个环节与步骤请参考上述写的配套支撑文件好好完善,不要头重脚轻或反之,不要闭门造车、不要前后无逻辑关系。

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