重庆丰华公司是一家1999年上市的大型企业集团。2000年前，该公司的投资方向多元化，但是效益并不十分显著。因此，2000年，丰华公司董事会做出了战略调整，把环保作为公司的主营方向。环保的概念、环保的产品、环保的领域在国内都是刚刚起步，因此这可以说是一个非常明智的决策。
到了2001年初的时候，丰华公司已经拥有了13亿元合同金额的项目。此外，丰华公司的管理采用的是工程管理的模式，也就是总承包一个项目然后再分包出去的方式，这种经营模式就当时来说一个是流行，二是无奈之举。因为当时整个集团公司不到100人，而从董事长到基层员工，几乎都没有大型工程项目运作和管理的经验。与此同时，公司最大的一个合同项目额达到6.7个亿。
为了能够解决这个人力资源的困境，因此，丰华公司唯一的选择只有面向全国招聘专业人员、管理人员。通过媒体的宣传，原计划招聘100人，有3900多人前来应聘。，刚开始的时候，丰华公司用的是使用传统的方法：电话沟通+面试，
通过第一轮的筛选，最后剩下343位。在决定这343位应聘者中哪些能胜任项目经理、技术经理，哪些能胜任部门经理的过程中，丰华公司遇到了很大的难题。由于丰华公司的合同项目金额都比较大，对人员的要求比较高，但他们在面对应聘者时，看起来却觉得这300多人都差不多，谁能用，谁不能用，心里实在没有底。于是他们就希望能够借助于人才测评的技术来为公司把好这个关。
人才测评专家为职业经理入的选拔增加了专业的评估过程。这一过程中，专家将对应聘者进行综合分析评价，然后向该企业的HR部门提交报告。测试对象所应聘的职位包括了一些重要的项目经理和副总等。
在对经理候选人的测评中，使用到的技术包括：
1、电脑测试。这种测试主要是以人机结合的方式进行的标准化测验，包括基本潜能、个性品质、核心能力等。
2、评价中心(情景模拟)。主要是通过角色扮演等方式来对候选人加以评估。
3、投射练习。心理学认为，人的原动力都来自人的潜意识。高层次的职业经理人要有强烈的成就愿望和动机、积极和乐观的态度，这些素质通过面试等一般的方法是很难发现的。
4、背景调查技术。主要调查候选人的社会背景、职业资历等。
在一次长假中，公司把剩下的这300多名应聘者都集中到了重庆。专家对这些应聘者进行各种各样的测试，并对结果进行了分析。针对“这个人能不能用”、“能用到什么岗位”、“用到什么程度”的问题，根据招聘岗位的情况，人力测评公司将应聘者分成了5个等级。其中5级是所有应聘者中最优秀的，所占比例为2%；4级为“比较优秀”，所占比例为8%，3级为“合格”，所占比例为45%，2级为“慎重使用”，1级则被淘汰。，总体来看，学历高的应聘者，在高等级的人才中占到的比例还是相对较高的。
在这个测评过程中，出现了一些非常有趣的个案，为大家进行分享：
个案一：A君是所有应聘者中唯一的“海归”，他在美国获得了MBA学位，在国际知名公司也有工作经验。他所应聘的岗位是战略研究部。由于A君具有“海归”背景，原工作公司在业界有很高的知名度，原岗位又在市场调查部，因此丰华公司相当看好他。但测评结果却显示，他回答问题有很高的掩饰性，而实际上，他的逻辑能力比较弱，资料分析能力只有中等程度。由此，人才测评公司判断此人是无法胜任战略研究部主管一职的．后来，又针对A君专门进行了一次市场调查方面的面试，结果同样印证了之前的结沦。原来，虽然A君之前工作的那家公司比较著名，但该公司的市场调查部很弱，所谓的市场调查也很简单，只是发些调查问卷而已。但是当时，这个职位光年薪就达到了25万元，如果选错了人，会是什么样的结果呢？
个案二：F先生的能力很强，他是大型设计院的业务骨于。之前曾与单位同事同来面试。在关于薪金的讨沦中，面试主考官提出，项目经理有25万元左右的年薪，但是要根据项目多少而进行浮动。其同事直接了当地说，可以接受浮动，但幅度不能过大，于是主考官认为他过于看重钱，将他淘汰。但是F先生则表示，薪酬根据项目浮动是正常的，自己完全可以接受，这个回答让负责面试的主考官非常满意。F先生也成了最终获胜的热门人选。然而，测试结果显示，F先生在掩饰性上的得分同样很高、而掩饰性高大致有两种情况，一则可能是应聘者动机太强烈，所以总是挑一些社会期许的答案来回答，二则可能是应聘者不太诚实，比较夸张。之后，专家又对F先生做了一次职业背景调查。其同事表示，F先生业务确实很强。曾被评为全院先进工作者，但当他作为先进代表在大会上发言时，曾借机发表许多的牢骚，令场面非常难堪。这一细节说明，F先生是有很强的掩饰性，所以在表彰会上突然发难完全出乎他人意料，二是用这种极端的方式表达不满，说明F先生具有一定的破坏性，当他的愿望得不到满足时，往往不是通过沟通等比较温和的方式解决，而是采用极端的形式来发泄。最终，专家建议把他放在技术岗位，而不要让其在管理岗位任职。
个案三：C是丰华公司原有的内部人员，董事长助理。他是由现任董事长亲自相中的人选，深得董事长的信任。而给他做的测评结果却只有2级左右，属于应该谨慎使用的人，一人才测评公司也将这个情况向丰华公司做了反馈，但最终由于C和董事长的特殊关系，C并没有被调整、结果一年后，C君就因出卖公司秘密而被开除。在惨痛的教训面前，丰华公司内部达成一致：今后任何一个高层人员的选拔和招聘，都必须经过人才测评的检验。这已成了丰华公司内部一个规范化的流程。
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