HR案例网分享人力资源总监HRD的人才画像，希望能给大家的工作和学习带来帮助。将从HRD的专业能力维度、通用能力维度和内在素质维度进行HRD人才画像。
一、HRD专业能力维度说明
能力名称 | 部门计划 |
能力定义 | 统筹分析各部门工作，能有效参考公司整体因素及部门现状，科学合理制定部门工作计划，能够有效分解 |
能力名称 | 业务支持意识 |
能力定义 | 对业务的经营情况了解，具备支持业务绩效提升的意识，并且能够针对业务提升的关键环节进行支持，具备通过管理体系和工具提升绩效的意识和能力 |
能力名称 | 职能规划 |
能力定义 | 能够清晰制定部门管理规划，并为结果的实现配置需要的资源 |
能力名称 | 部门费用管理 |
能力定义 | 有效进行损益分析，合理支配和控制部门内部费用，在达成目标的情况下控制费用 |
能力名称 | 人力资源管理体系 |
能力定义 | 从公司整体战略出发，能够建立符合公司发展现状和未来需求的人力资源管理体系，搭建服务全集团的人力资源服务平台 |
能力名称 | 人力资源专项问题 |
能力定义 | 在企业发展转型过程中，具备针对具体人力资源问题，快速形成有效解决方案并推进落地实施的能力 |
能力名称 | 人才招聘与培训 |
能力定义 | 通过招聘计划与实施为企业发展持续提供高质量人才供给，并保持队伍稳定。通过培训系统的搭建与执行，为员工提供能力提升平台，不断满足更高更全面的业务要求 |
能力名称 | 薪酬、绩效与职业发展 |
能力定义 | 通过薪酬、绩效与职业发展通道设计，不断提升员工满足感与获得感，实现员工与公司共同发展的意愿，同时不断提升公司行业吸引力，让公司成为人才聚集的平台。 |
部门计划
【定义】 统筹分析各部门工作，能有效参考公司整体因素及部门现状，科学合理制定部门工作计划，能够有效分解 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 主要依靠主观判断，部门计划和部门预算的制定与实际需求存在差距 | l 能够依据组织历史经营和工作情况进行计划和预算的制定，能够准确定常规性工作的计划 | l 能够考虑到公司战略对经营计划和预算的影响并准确地反应在计划中 | l 能够考虑到公司战略及外部环境的变化对经营计划和预算的影响并准确地反应在计划中 |
业务支持意识
【定义】 对业务的经营情况了解，具备支持业务绩效提升的意识，并且能够针对业务提升的关键环节进行支持，具备通过管理体系和工具提升绩效的意识和能力 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 工作内容与目标的制定与前端业务脱节，无法对业务提升提供有效支持 | l 具备一定的业务支持意识，并在日常工作中有所体现，但是仍以部门管理工作为主 | l 对经营结果具有支持优化意识，且订立实际、明确的提升目标。具备成本意识效益意识，能够对业务提供降本增效的支持效果 | l 具备领先的服务业务意识和经营责任意识，通过不断优化，解决业务前端的困难点，用管理手段为业务赋能 |
职能规划
【定义】 能够清晰制定部门职能规划，并为结果的实现配置需要的资源 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 规划缺少依据，杂乱无章，仅能做出概括性的规划 | l 主要针对个人制定规划，能够有依据地规划职能方向，但不囊括执行路径 | l 能够站在部门角度，制定清晰合理的职能规划，能够明确职能战略执行的关键举措 | l 对外部环境和公司现状都非常了解，能够在组织层面做出合理的短期计划和中长期规划，并可谋划清晰的路径 |
部门费用管理
【定义】 有效进行损益分析，合理支配和控制部门内部费用，在达成目标的情况下控制费用 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 对费用的管理具备一定的成本意识，但不能对费用进行有效管理 | l 能够对费用按照预算进行有效的规划，对费用的支出进行有效的评估，费率管理基本符合年度要求 | l 在有效评估销售费用使用效果的同时，能够根据实际情况，有效降低部门成本，费率管理达到年度要求 | l 在降低成本的同时，能不断总结、开发出更高性价比的经营模式，使费率管理超出预期 |
人力资源管理体系
【定义】 从公司整体战略出发，能够建立符合公司发展现状和未来需求的人力资源管理体系，搭建服务全集团的人力资源服务平台 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 对人力资源管理体系搭建有一定构想，但是缺乏具体的实施路径 | l 能够搭建满足总部与各分子企业人力资源需求的管理体系，制定满足公司战略发展需要的人力资源规划 | l 能够对公司各项人力资源工作进行全盘统筹管理，通过体系化的设计与实施，满足人力资源发展需求 | l 人力资源管理体系能够满足各类人力资源需求的同时，能够对人才进行前瞻性的管理，满足不确定性个案对团队带来的影响和风险 |
人力资源专项问题
【定义】 在企业发展转型过程中，具备针对具体人力资源问题，快速形成有效解决方案并推进落地实施的能力 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 具备较好的人力资源专业技能和业务实操能力，满足公司基本人事管理需要 | l 满足日常人事管理需求外，具备制定人力资源专项工作的能力，但是在推进落地过程中乏力 | l 能够通过专项方案设计和协调沟通落地，解决公司亟待突破的人力资源专项问题 | l 能力提前预判公司人力资源专项问题，并通过提前调整，对可能的风险和问题进行规避或解决 |
人才招聘与培训
【定义】 通过招聘计划与实施为企业发展持续提供高质量人才供给，并保持队伍稳定。通过培训系统的搭建与执行，为员工提供能力提升平台，不断满足更高更全面的业务要求 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 能够通过招聘和简单培训满足公司日常人员需求和员工基本技能提升需求 | l 能够根据业务需要制定招聘计划，解决公司人才紧缺问题；同时借助培训体系，快速提升内部人才供给 | l 能够搭建人才梯队，人才供给来源充分，外部人才留用率高，内部人才成长快，逐步形成相对稳定的人才梯队 | l 招聘、培训体系成熟，满足公司人才需求，各类专业性、管理型、经营型人才后备队伍强大，并具备向分子企业输出管理、专业人才的能力 |
薪酬、绩效与职业发展
【定义】 通过薪酬、绩效与职业发展通道设计，不断提升员工满足感与获得感，实现员工与公司共同发展的意愿，同时不断提升公司行业吸引力，让公司成为人才聚集的平台。 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 薪酬、绩效和职业发展体系设计基本满足员工需求，但无法进一步调动员工积极性，员工存在一定抱怨 | l 薪酬、绩效和职业发展体系建设基本符合员工期望，各项人事工作有体系规范可循 | l 薪酬、绩效与职业发展通道设计在行业内有一定吸引力，为不同员工创造了通过不断努力实现提升的切实路径 | l 薪酬、绩效与职业发展通道设计位于行业前列，员工潜能与积极性通过机制最大限度开发，并培育出主人翁和企业家思维 |
二、HRD通用能力维度
能力名称 | 下属培养 |
能力定义 | 有培养下属的意愿，并对其能力及绩效的提升提供支持和指导 |
能力名称 | 工作指导 |
能力定义 | 有培养下属的意愿，并对其能力及绩效的提升提供支持和指导 |
能力名称 | 组织与协调 |
能力定义 | 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系，调动各方面的积极性，及时处理和解决目标实现过程中各种问题 |
能力名称 | 问题解决 |
能力定义 | 在工作中，能够有效发现问题和并从根本上解决问题，及时预防问题的发生 |
能力名称 | 学习能力 |
能力定义 | 根据工作需要和自身短板，能够不断学习，并将所学应用于工作实践，改进工作 |
培养
【定义】 有培养下属的意愿及能力，有计划地逐步提升下属能力，培养出接班人及下属梯队 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 团队成材率低，具有培养意识，但关键岗位培养效果不佳，难以有效培养接班人 | l 团队成材率一般，能够为自己培养接班人，但培养范围较小，无法有效建立梯队 | l 团队成材率较高，能够培养出接班人，建立人才梯队，但对外聘员工的培养和同化能力不足 | l 团队成材率高，能够培养出接班人，建立人才梯队，且能对外聘员工进行有效指导 |
指导
【定义】 对下属存在问题进行解决，并对其能力及绩效的提升提供支持和指导 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 仅在下属求助的情况下，进行详细的指示或示范，如完成某项任务的具体步骤 | l 在下属遭遇挫折时给予支持和鼓励,指导时提供为什么要采用某种做法的道理，帮助下属理解，针对不同员工采用不同的指导方式 | l 能够及时发现下属存在的问题，并在问题未造成影响前解决，愿意与下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权 | l 能够前瞻性预测下属可能出现的问题，针对下属短板安排有针对性的工作任务及实践机会 |
组织与协调
【定义】 根据工作目标的需要，组织部门内部资源，协调各方面关系，调动部门内外部的积极性，及时处理和解决目标实现过程中各种问题 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 能组织部门内部资源，且基本具备协调其他各部门的能力，但缺少公司外部的资源，能够有效完成常规跨部门工作 | l 能高效组织部门内部工作，且能够有效协调部门间的工作，不能有效利用外部资源，对需要组织协调的目标工作能够达到预期，但面对任务中要素的频繁变动不能高效应对 | l 能高效组织部门内部工作，且能够有效协调部门间的工作，对需要组织协调的目标工作能够达到预期，并可根据环境变化和任务进展状况，及时协调对对资源配置进行调整，有效应对任务中的频繁变动 | l 能高效组织部门内部，且能与公司各部门及公司外部保持良好关系，具备外部资源并能够高效协同，在兼顾双方利益的基础上促进合作，保证工作顺利开展，并可根据环境变化和任务进展状况，及时对资源配置要求和配置方案进行调整 |
问题解决
【定义】 在工作中，能够有效发现问题和并从根本上解决问题，及时预防问题的发生 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 能够基本发现并解决日常管理中的问题，缺少发现和解决经营、重大问题、潜在问题的能力 | l 能够基本发现并解决日常管理中的问题，具备解决重大问题的能力，但对潜在问题的发现和问题的预防能力不足 | l 能够在时效内及预算资源内有效解决公司的日常、经营问题和重大问题，且具备一定的潜在问题发现和预防能力 | l 能够发现潜在问题，能够有效解决经营问题、重大问题，且能够进行有效预防。能够解决突发问题、领导交办问题 |
学习能力
【定义】 根据工作需要和自身短板，能够不断学习，并将所学应用于工作实践，改进工作 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 缺少学习意愿及能力，不愿学习新知识与技能 | l 主动学习与工作相关的知识技能；为解决工作中的问题，善于利用学习资源，并应用于工作实践。 | l 能够将所学内容高效转化、学以致用，持续学习，随工作内容的变化不断学习新的业务知识 | l 能够将学习经验积累总结提炼，对团队产生影响，提升团队学习氛围 |
三、HRD内在素质维度
素质名称 | 创新力 |
素质定义 | 在工作中运用对方法和思维进行创新，从而解决问题和实现提升 |
素质名称 | 韧性 |
素质定义 | 能够将专项工作从头至尾不畏困难，在限定条件下持之以恒地完成 |
素质名称 | 抗压力 |
素质定义 | 个人在遭受巨大压力及阻力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动 |
能力名称 | 文化认同 |
能力定义 | 对企业文化的认同和实践，并能够在影响范围内正确传播企业文化 |
能力名称 | 团队影响力 |
能力定义 | 对下属的监督和指导，提升下属的工作效率，以实现组织的经营目标 |
能力名称 | 主动性 |
能力定义 | 能够主动参与工作、付出额外的努力并采取有效行为来提升工作表现和组织绩效 |
创新力
【定义】 在工作中运用对方法和思维进行创新，从而解决问题和实现提升 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 排斥创新或无创新，不主动思考改变的可能性，无创新带来的成果 | l 接受创新。对于别人所提的新知识或技术都能纳入考虑，并试图实地执行或演练，以验证成效，若成效佳则采用之。 | l 具有创新力，能通过创新解决工作中的问题。当面对阻碍时，能够利用多样的技术或方法来寻求与以往不同的解答或工作方式，以消去障碍并达到目标。 | l 主动创新，能通过创新解决问题并有效提升绩效。在问题没有发生之时，就会思考新的解决或工作方式，以增进效率或可能的效益。 |
韧性
【定义】 能够将专项工作从头至尾不畏困难，在限定条件下持之以恒地完成 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 在首次或仅几次工作缺少进展或取得阶段性失利时，便倾向于放弃任务；尽可能地逃避困难的工作 | l 在多次工作缺少进展或取得阶段性失利时，丧失该任务的工作热情；选择倾向于避开困难工作，难以在限定条件下完成工作 | l 在多次工作缺少进展或取得阶段性失利时，在工作热情下降的情况下仍能够持续攻坚；不逃避困难工作，基本在限定条件下完成工作 | l 在工作多次失利时，仍保持着高涨的工作热情或激发更高的热情；不畏惧困难的工作，多次通过坚持完成困难的工作，面对困难任务工作效果超出预期 |
抗压力
【定义】 个人在遭受巨大压力及阻力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 面临压力失去控制。个人情绪干扰工作效率，以不恰当方式表达挫折感或其他负面情绪；直接影响属下、同事或客户 | l 能够尽量避免压力。有效避免引起负面情绪的人或事，不会采取不适当或冲动的行为 | l 控制情绪，冷静反应。感受到强烈的负面情绪，仍可持续冷静进行活动，能够有效持续管理压力 | l 以具建设性的方法响应压力，采取行动针对问题来源正面处理问题。同时能够影响其他人冷静下来 |
文化认同
【定义】 对企业文化的认同和实践，并能够在影响范围内正确传播企业文化 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 排斥或对企业文化缺乏基本的了解，且缺少了解企业文化的意识 | l 对企业文化了解且基本认同，行事风格基本符合公司价值观 | l 对企业文化十分认同，始终践行公司企业文化 | l 深刻认同公司价值观，能够有效传播企业文化，且在对下属员工产生较大积极影响 |
团队影响力
【定义】 影响组织团队的行为和内在要素的改变，共同达成组织的目标，对团队做赋能和正向的引导 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 仅对团队起到领导和管理作用，未能有效激发团队的动力 | l 能够有效激发团队动力，团队目标导向明显，基本能达成组织目标 | l 能够对团队赋能，做出正向引导，能够超出组织预期目标 | l 能够对团队做出积极有效的赋能，对团队的内在要素进行正向影响，使得每个人都能额外对团队提供正向能量 |
主动性
【定义】 制能够主动参与工作、付出额外的努力并采取有效行为来提升工作表现和组织绩效 | |||
级别描述 | |||
I级 | II级 | III级 | Ⅳ级 |
l 需要上级的督导才能完成工作，不主动对工作投入精力 | l 能有效地独立完成工作，付出额外努力于工作中。 | l 工作超出上级的要求，及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动 | l 工作超出上级要求。提前行为，以便创造机会或避免问题发生 |
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