企业做绩效管理，要注意四个要点。哪这四个要点是什么呢？且看以下来自阿里巴巴“HR VP”的分享。
首先，抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在绩效管理中马云抓什么？一个是方向，另一个是企业文化在业务中的体现，就是阿里巴巴是为谁服务的，阿里巴巴要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。第二，有了抓手之后，就要找到关键指标。不同的业务领域就有不同的关键指标。比如，支付宝的支付成功率就是阿里巴巴当时找到的客户体验的关键指标。第三，要有探索。找到关键指标之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴你一眼看去觉得特靠谱的事情，一定是最不靠谱的。在做余额宝之前，阿里巴巴做了很多的探索，比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等，但基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到做了余额宝，所以探索的过程是非常重要的。第四，产品创新是突破。探索之后，一定要找到产品或者商业模式的突破点，实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金，从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。马云在业务负责人会议上，曾经说过的一句话就是，你的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长，业务才能再上一个台阶。
总结一下：
首先，领导者对方向的坚持是出发的第一步。
左脚走第一步是方向问题，迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了，整个团队要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目标的关键。
在这个过程中，hr、财务都能发挥巨大的作用，阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标。财务要关注经营过程中，投资和回报之间的关系做得好不好，在投资方面，财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分，不一定是财务指标，而是核心的业务指标。在这个过程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能让大家协同，我们不太相信传统绩效讲的KPI分解，即部门之间的分解，到个人之间的分解，能带来真正的协同，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。
最后，通过奖励惩罚，明确要什么，不要什么。
把奖励惩罚这四个字拆开，奖，是奖结果；励是鼓励好的过程；如果这个人做的事情是我不要的，他是要被请走的，要惩；虽然这个人干的事情不太靠谱，但是我们愿意给他机会，就要罚。把奖励惩罚用好了，公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。
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