1938年，韩国三星不过是一家小小的贸易公司；而1970年，三星还在为日本三洋公司组装黑白电视机，进行贴牌生产，获取微薄利润；而仅仅十多年前，三星还在向索尼、松下购买芯片……七十多年过去了，三星发展道路上的一个个巨人倒下了，它却愈战愈勇，成长为今天的世界500强，三星的在全世界 70 个国家，拥有近500个法人及办事处，拥有员工319000人，年营业额超过了1700亿美元（2015年统计）。
纵观三星的发展历史，可以发现正是历代三星的领导者（李秉喆和李健熙）将人才经营作为企业的核心竞争力，即在经营战略上把人才当做企业最宝贵的资产，从而为三星的崛起乃至成功发挥出了重要的作用。今天，HR人力资源案例网为大家来介绍以下韩国三星公司人才经营策略下面的重要一环——“开放式”招聘。
1957年，三星成为韩国国内首次实行新职员公开招聘的公司，当时在普遍以血缘、地缘、学缘定出身的韩国企业界，刮起了不小的旋风。三星组织的核心力量是公开招聘的员工，他们一步步晋升为科长、次长、部长，直到CEO，积累了大量的经验。
1993年，自三星新经营开始之后，李健熙大力强调“消除性别歧视”，开始招聘女性职员。三星为了吸纳三星的新的人才资源——女性力量，公司专门为已婚女性提供了托儿所和女性保护等支持服务，强化女性干部的领导力教育，灵活处理产假、离职，提高女性人才的就职保障措施，并不断引入改善女性工作环境的系统。这并不是为了照顾女性，而是为了公司的生存，因为21世纪是一个多元、开放、创意无限的时代，女性所具有的力量，尤其是母爱的勇气和韧性超越了人类的想象，不雇佣女性的公司是没有出路的。1993年，三星国内首次引进大学毕业生公开招聘制度，同年 7 月，三星选拔了 500名女性人才。当时，韩国的大企业一年选拔的女性职员仅为1500 名，换言之，仅三星就占据其中的三分之一，这在韩国企业界掀起了轩然大波，开创了聘用女性人才的潮流。1994 年，三星又实施了针对女性的专门职位公开招聘，扩大了女性人才的招聘量。
1995年“开放式招聘”制度的进一步实施，废除了典型的简历筛选程序，取消学历限制。具体规定，公司在招聘三级新职员的时候，必须排除与个人能力无关的学历、性别等因素，公司内部终于刮起了招聘文化变革之风；同时，三星职务适应性测试（SSAT）的引进， 全面考察综合能力，脱离了以单一的学历或知识为主的评价模式，走向以能力作为主要评价标准的时代。这样的雇佣模式进一步给更多有天赋的人提供了机会，更扩大了组织的人才队伍，以不同的方式获取更多不同种类的核心人才。
21世纪的产业社会处于剧烈变化之中，是快速变化的信息时代、数字时代，机器代替了批量生产的简单重复的劳动，传统的管理型人才已经远远不能满足企业的需要，三星需要的是多种多样的管理型、国际型、营销型、法务型、技术型和创新型人才。这一时期，李健熙所强调的具有创意性的天才更符合时代的发展要求。同时，李健熙针对李秉喆时期确立的以公共招聘为中心的人力资源管理体系的不足，提出人才“混血强势论”，大力通过临时招聘与特殊招聘，从企业外部引进了各式各样的人才，其中不乏一群天才，给三星带来了活力。
2005 年，三星引进大学生实习生制度。实习生制度不仅给予大学生们在进入社会之前体验三星企业文化与业务的机会，更充实了三星的人才库，更好地发现与网罗大学毕业生人才。到 2012 年，先后已经有 2 万多名大学生在三星任实习生，其中的 1 万多名毕业后更直接进入三星任职，开启了自己的职业生涯。
2011 年，三星引入残疾人招聘制度，为了给残疾人创造稳定的社会生活环境，发挥各种不同类型人才的优势，同时承担企业的社会责任，三星引进了残疾人公开招聘制度。又针对残疾大学生实行“基础实习培训”制度，赋予残疾
学生体验职场生活的机会。现在一共有3700 名残疾人为三星工作。
2012 年三星公司的“开放式招聘”被赋予了新的内涵，当时，三星以在就业市场上受到歧视、在社会上受到忽略的弱势群体为关注的对象，寻求招聘方式的变化。主要体现在以下几个方面：关注低收入群体，为贫困家庭青少年提供“希望之桥”助学项目；规定三级新员工招聘中，必须有5%的名额来自贫困家庭；将地方大学的招聘比例扩大到 35%；加大招聘高中毕业生的比例，打破以学历作为唯一标准的招聘方式。
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