在绩效管理中，大家都知道有这么一个工具，就是员工绩效的强制分布法。就是对员工以业绩为基础进行绩效评比，然后进行排名，选出前20％者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70％属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10％表现未达预期者，必须改善或者离职。我们也把它可以成为末位淘汰制。这个工具的发明人是鼎鼎大名的通用电气（GE）前任总裁杰克·韦尔奇。他使用这个工具让通用电气大获成功，站上了世界之巅的高峰，因此很多企业也纷纷效仿使用该工具。《财富》（Fortune）曾经做过统计，在世界五百强中，有三成在使用这个工具，其中就包括了微软公司。
然而时间来到了2012年的12月，当时的微软人力资源执行总裁Lisa Brummel宣布公司将取消员工绩效评比， 取而代之的是一个更加关注团队和员工成长的系统。那么微软为什么要这么做，背后的原因究竟是什么？今天我们就来分析一下绩效管理案例：微软为什么取消员工绩效评比？
微软公司曾经是IT市场的领导者，但是面对苹果公司和Google公司的激烈竞争，它失去了大量的市场份额。微软在不断反思自己的问题所在。我们的目光就来到了它曾经的绩效管理体系身上。
一、微软曾经的员工绩效评比制度
微软会把员工按照能力的高低分为五个等级，从1~5，1为最好，5为最差。而每年有一定比例的员工会被“强制”列为最差者。每年年中时（6月）往往就是主管非常痛苦的时期，因为他们要一起开一场叫作校准（calibration）的会议。在该会议上，主管必须确定自己部门哪些员工最佳，哪些员工最差。虽然你可能觉得自己手下都是业界的精兵强将，业绩还都不错，但还是要决定谁是最差的那一个。因为不这样做，主管是过不了这关的。
曾经有人打趣微软的这个制度，如果微软员工中有苹果的史蒂夫·乔布斯，Facebook的马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)，谷歌的拉里•佩奇，甲骨文的拉里·埃里森，和亚马逊的杰夫•贝佐斯，不管他们能力和业绩如何，这五个人中必须有两个在平均业绩之下，还有一个的业绩必须是不合格。
二、问题所在
虽然这套制度可以为微软带来收入的不断增长，但是其副作用也是相当大的。这套绩效考核体系给微软带来最大的问题究竟是什么呢？曾经有人做过总结。这套系统的问题导致员工只专注于和同事进行竞争，而不是与其他公司进行竞争，这对公司来讲问题就很大了。微软公司所表现出来的“副作用”，我们可以罗列一下：
微软的一些顶尖工程师避免与对方一起工作，因为他们担心自己的排名会受到影响。员工都是尽力做好自己的本份工作，但对同事很有所保留。以确保别人在排名上没有领先自己。员工只关注短期目标而非创新，而且在目标制订上也会留一手，因为创新和高目标都有风险，投入需谨慎。一旦创新失败，目标完不成，业绩自然会很差。员工想要排名好，除了自己的目标和业绩以外，还要在主管、团队Leader那里留下好的、深刻印象，因此内斗就纷纷开始上演。
三、解决之道
很明显的，微软公司原来的绩效系统所倡导的企业文化不利于员工成长、创新和团队合作，所以必须要进行改变。微软公司也意识到了这一点，因此放弃了员工绩效评比。它建立了一套新的系统，该系统将把重点放在员工如何合作上。绩效评估不仅关注员工的表现，还关注他们与周围同事的关系。现在，员工需要展示他们是如何利用他们的团队成员获得ideas和灵感，以及他们对于其他人的成功有哪些贡献。
此外，微软正在施一套注重员工技能和能力的系统。通过一个叫做“连接”的系统程序，员工会得到实时反馈，这将帮助他们学习、成长和专注于他们的优势和关键的学习领域。通过“连接”程序，微软做出了承诺，帮助员工实现他们的职业生涯。今天，员工被提供了全方位的职业资源，以帮助他们实现个人目标。现在，员工可以选择深入自己的专业领域，或者通过其他业务功能来体验其他商业机会。
四、分析总结
员工绩效评比作为一种绩效管理工具，它曾经发挥了巨大的作用，也获得了成功。但同时其负面作用也不容忽视，它破坏创新、破坏团队合作，不利于员工的成长，最终企业会像微软一样会落后于自己的竞争对手，好在它及时修正了自己的这些问题。在我们当今时代，看我们国内企业的管理，也都在强调创新，呼唤团队合作，但是如果你的企业仍然还在实施这套绩效考核体系，是不是也有必要好好检视一下它所带来的问题呢？
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