阿里巴巴的人才管理案例

关键词：人才管理案例阿里巴巴

最近看到一本书，《互联网+时代的人才管理变革》，在里面看到了有关于阿里巴巴的人才管理案例，觉得很有启发意义，因此与大家进行分享。

一、将员工分成四种类型

阿里巴巴的人才管理是以业绩和价值观来区分员工，它的最大特色是阿里巴巴将所有的员工分成了四种类型：

• 有业绩没价值观团队合作精神的，是“野狗”；

• 没有业绩但价值观很好的，是“小白兔”；

• 有业绩也有价值观团队精神的，而且很优秀的则是“猎犬”：

• 业绩和价值观都有，但不是特别优秀，就是“牛”。

按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除：而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉：只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。

二、一半业绩，一半价值观的绩效考核

对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。阿里巴巴将这种独特的价值观管理，完全融入了绩效考核体系中。阿里巴巴的首席考核官宗鸣介绍，阿里巴巴内部有一本价值观手册，里面具体说明了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50％，价值观占50％”。然而对于“价值观”这种虚化的概念，在考核中落地具有一定的难度。

为了避免价值观考核的失真，阿里巴巴利用电子绩效管理模块，构建了集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台，该平台通过完整、全面的前馈控制和过程控制措施帮助管理人员避免打分偏差的出现。系统不仅提供了统一的计分规则、给出了打分等级与绩效水平之间的对应关系，同时主管考核页面上还能够显示其他参与者的打分及自评。而在审批页面上，则提供了“271”的分数分布图。“271”是指：20％的员工为企业明星，70％的员工是中坚力量，10％的员工不合格。为最大限度地杜绝打分偏差的出现，绩效管理平台还提供了相应的后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。例如，当对于某一部门的分数超过一定值或低于一定值时，系统就强制要求相关人员写出详细说明。 

阿里巴巴的首席考核官认为，通过这种机制，保证了考评人在打分时一定要慎重思考，而不是简单地凭个人好恶，强制他们平时对员工多加关注，系统帮助阿里巴巴实现了价值观的真正落地。

三、阿里巴巴的人才盘点体系

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30％是最有潜力的，60％是潜力一般的，10％是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60％。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是由一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

根据以上的案例，我们可以从三个方面来了解和学习阿里巴巴是怎样对人才进行管理的。

当然我们从本案例中也会产生一些疑惑和不解：

（1）阿里巴巴仅仅从业绩和价值观来区分对待员工，这个维度是不是少了一点，比如说还有员工的能力。业绩与能力之间是不能完全划等号的，如果仅仅从业绩来区分员工，这样难免不公，还很有可能流失掉真正的人才。

（2）对于价值观的考核，这个真的无法去定量进行考核。基本上是主管以自己的主管意见来进行打分。那是不是谁和主管的关系好，这一块的分数就占了优势？要知道阿里价值观的权重可占了50%，这个比例可不小。如何去避免，文中也交代了阿里会有纠偏和反馈机制。但这个制度在设计上一定要合理、科学并且考虑的充分妥当，否则很容易影响到整体的绩效考核工作。

（3）文中说到阿里在绩效打分和员工素质排序上都采用强制分布法，但一个是“271”，一个是“361”，这两者之间为什么会用不同的比例？有什么学问在里面，不得而知。但是，给员工绩效打分，然后进行强制分布这种绩效考核方法已经被吐槽了无数遍了，其致命的缺点主要就是导致员工只关注短期利益、而不惜损害企业的长远利益。最近，阿里巴巴旗下蚂蚁金服的支付宝账单侵害用户个人隐私事件，就是一例。

以上是对阿里巴巴人才管理案例的一些思考和疑问，有不同意见看法的小伙伴可以在下面进行留言讨论。