索尼公司的绩效管理案例

HRsee 2018-03-01 38776 0

一旦谈起索尼的绩效管理，人们往往就不由自主地想起了索尼公司前常务董事天外伺郎所写的著名文章——《绩效主义毁了索尼》。大家都把这篇文章作为武器而炮轰绩效考核，发泄着自己的不满。我个人认为绩效管理或者是绩效考核，它毕竟只是一个管理工具，而且也证明了它确实有效。虽然索尼公司固然从顶尖企业的行列中衰落下来了，但你不能由此就怪罪于绩效管理的头上，就认为绩效管理就是万恶之源，应该被封杀；这就好比有人拿菜刀可以切出各种美味菜品，而有人却用菜刀杀人，你应该去追究使用菜刀的人，而不是鲁莽地去把菜刀禁掉。

回到正题，今天，我们和大家来分享一下索尼公司的绩效管理案例，希望朋友们能从案例中得到有益的启发。

索尼公司的绩效管理案例

索尼公司的绩效管理案例

索尼强调做每件事情都有一套体系，做事之前一定是有计划的，而且计划在网上进行公布。计划在实施的过程之中，肯定会有许多的变化，因此索尼要求员工一定要去核查行动的结果，核查(check)是每天都要做的事情，这在索尼已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。

索尼实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准索尼都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，索尼对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神，等等。

一、索尼的KPI考核指标

在索尼内部，采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指person(个人)、position(职位)、past(过去)、present(现在)、potential(潜力)。一个人(person)在一个岗位(position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升．索尼要考察其业绩(performance)，performance本身是由三部分构成：(past)过去的业绩、(present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(potential)潜力。

实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升(promotion)?有没有给我奖金或者其他奖励?这是公司给的回报(pay)。pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。

公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。

二、索尼的量化绩效考核

索尼的绩效考核要求所有的东西必须量化，它给出了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。

例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工来把大家调动起来；或者他管理也不错．但是控制能力比较差。对于管理者来说。最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。

在评估的过程中．就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样索尼就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。

做完个人的评估，索尼要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能。如果管理者的技能需要提高．在陈述的过程中也要给他提出目标。另外．对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。

评估完成后，实际上明年的目标也设定好了。索尼整个的评估体系，就是这样周而复始的。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。

另外，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历越深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。索尼要看的是你的业绩，而不是你在公司待了多少年。

三、索尼对于员工潜力的测评

潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，索尼会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，索尼要求尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。公司会有一个较为全面客观的评估。

所有主管级以上的员工，索尼会要求他们写自己的素质报告，素质报告会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情?是不是了解外界的知识?不同的上司对员工会做出评价，员工写完小结，还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，才能证明一名员工有没有潜力。

有时候，公司发现员工会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升，或者今年很努力．业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力。你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位．因为他们不想承担更多的责任。

现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言．却只发挥了他的5分力量，还有95分没有发挥出来。索尼要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。

有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，索尼会鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。

潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力。在这方面要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是索尼人力资源部门的一项非常重要的工作。