一、战略地图的来历
战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。该关系图将各目标／指标归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来，将员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，才能创新和建立战略优势和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。
二、战略地图与平衡计分卡之间的关系
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述，使管理者之间及管理者与员工之问无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战略简图，我们称之为战略地图。
与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的内容：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态的层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来， “一张地图胜似千言万语”， 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3—5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。
三、战略地图的作用与意义
战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径(或定位)划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径／侧重点。因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是要清晰地描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好地应用于绩效管理。战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
（1）采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重-IL,都围绕着如何控制成本而展开。对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都不那么重要，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本。采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
（2）采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开。对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先(或者够前卫)，其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本。采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，如APPLE。
（3）采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程(类似于BOT工程，即建造、运营、移交)，即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业主要集中在企业软件(如SAP)和大型工程领域(如水电站建设方)以及家装领域。
（4）采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户黏度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求。因此，能够真正适合这种战略的企业很少，典范的有MICROSOFT、APPLE等。
无论采取何种基本的战略，企业都需要首先完成其KSF(关键成功要素)的确定——即明确企业之所以能够获得当下之地位和成就，以及要实现未来的战略目标最关键的驱动因素是什么。只有确定了KSF之后再去选择战略地图(模板)，才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种模板不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略，以更好地适应竞争环境的变化。
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