企业在对员工进行绩效考核时，运用的评价标准主要可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。据此，绩效考核可分为绝对评价和相对评价。绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。相对评价法，又称比较法，即对评价对象进行相互比较．从而决定其工作绩效的相对水平。在常见的相对评价方法中，名气最大，使用最广的就是强制分布法了。
目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，填写“三工转换建议表”，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后．由人力资源管理中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格．则可以正式定岗．同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，则被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写“三工转换建议表”，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：l，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工向上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
检验处有位老员工．一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关。造成的损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。
在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出十几条合理化建议，其中有2／3被相关部门采纳，并在一次生产中他及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。
这位老员工接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献成为了优秀员工。
HR人力资源管理案例网分析：海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！
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