所谓的HRBP是在著名学者尤里奇提出了人力资源业务合作伙伴的概念之后，进入到了各大欧美企业中的人力资源管理实践。目前，国内企业也正朝这个方向进行转变。实际上，HRBP就是将人力资源管理部门入驻到企业的各个业务部门中去，特别是一线的业务部门，通过提供独特的人力资源规划辅助、推动企业战略执行及制度建设，帮助业务部门成长和价值创造。
hrBP理念打通了企业人力资源部门与业务部门之间的壁垒，通过构建一个共享平台实现了人力资源部门与业务部门的对接，从而有利于人力资源部门提供具有针对性和独特的服务。
与传统人力资源管理职能和角色不同，HRBP体系下通过成立人力资源专家中心、共享服务中心以及业务合作伙伴，共同推动业务部门的成长和发展。
（1）首先，成立HR共享服务中心应对企业日常事务型工作，让企业HRD既能够与业务部门沟通合作，又能保障企业日常事务的运转；
（2）搭建HR专家中心，为企业高层管理者提供规划与战略制定咨询，HR专家中心提供战略研究、工具开发、制度创新等方面的支持，该岗位必须由专业的、全面的HR专业人士担任；
（3）业务合作伙伴，业务伙伴深入企业业务部门中，为业务部门提供独特的、具有针对性的HR服务。
华为HRBP体系由三个部分构成：HR共享服务中心、HR专家中心以及业务合作伙伴。首先华为的HR共享中心承载着集团公司层日常事务型工作及行政型服务，从公司整体出发为优化公司运营服务，对公司现有的基本流程进行监督与控制，关注的是对目前政策与制度执行效率的提；其次华为的HR专家中心主要负责对HR政策、制度以及流程的制定，通过培训以及辅助性支持对BP进行技术合作，与业务部门BP合作推动HR制度及方案的推广和执行，此外，对公司层的HR战略规划也会向高层管理团队提供方向性建议；最后业务部门BP，华为相关多元化的业务形式是实行BP制度的基础和土壤，华为业务部门BP通过深入业务一线部门，在了解业务运行基本状况的基础上，向业务部门提供业务方向的、具有针对性价值的HR解决方案，辅助业务部门展开HR流程的运行与循环，通过推动管理政策与制度方案的落地来强化业务部门的HR建设。
此外，我们需要注意的是，华为的HR共享服务中心、HR专家中心以及业务部门BP各司其职，HR共享中心关注的是公司层次日常性事务聚焦效率的提升、HR专家中心关注的是制度方案的制定聚焦政策流程的优化、业务部门BP关注HRD与业务部门的关联聚焦客户关系维系；与此同时，三个支柱又互相联系、不可分割、循环往复，HR专家中心的制定出来的政策与制度通过HR共享服务中心的推动执行而落地，HR共享服务中心聚焦交付与执行又推动业务部门BP的HR管理水平与客户关系维护质量的提升，而业务部门BP在日常HR管理过程中所出现的问题又会交付到HR专家中心，通过政策方案的制定来进一步解决，如此循环往复。
华为的HRBP体系密切关注不同业务部门的需求并以此为依据制定差异化的BP方案，使BP在业务部门中的角色具有多元化特征，如在新兴业务部门中，BP角色主要是对HR架构和体系的搭建，通过打造具有凝聚力的团队实现新兴部门的启动和快速成长；在遭受销售挫折的业务部门中，BP通过文化建设和凝聚力建设来提升成员士气，削减不良影响；针对持续成功的业务部门类型，BP会发挥其防御职能，并鼓励成员朝着更为远大的目标前进。
在HRBP建设过程中，华为高度重视企业文化建设在其中的作用，通过宣扬以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化，让HRD在BP体系中清晰自身的定位，通过向业务部门提供辅助性工作支持、完善制度流程及方案、推动执行提升效率等手段来为业务部门服务。
华为在HRBP建设过程中高度重视共享平台的建设，共享平台的建设体现在华为HRBP体系的三大支柱上，HR共享服务中心作为日常事务处理中心成为公司层的共享平台，HR专家中心作为方案制定与政策推广中心以及问题解决中心成为智力支持平台，而业务部门BP则成为企业人力资源部门与业务部门间的跨部门协调与沟通平台，三大共享平台的打造为HRBP体系的顺畅运行提供了有力的保障和基础；其次，共享型文化与氛围成为维系松散人力资源体系的重要纽带，从企业创立初期的狼性文化到聚焦以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的文化氛围建设，HRBP体系中HR部门与一线业务部门深度融合的前提和基础是企业文化的融合，长期关注文化建设的华为在企业内部塑造出融洽、以客户为中心的氛围，为BP与人力资源部门的融合奠定了基础；最后，在HRBP体系建设过程中，华为高度重视人员素质的提升，特别是对HR专家人员及BP成员的选择较为严格，基于胜任力模型的人员素质框架对HR人员的选拔有较为严格的控制，这也保证了HR专家中心、BP人员的素质。
推荐阅读：
还木有评论哦，快来抢沙发吧~