平衡计分卡一直被业界吹捧为完美的绩效管理工具，可是在国内实际应用过程中主要突显了两点不足。第一个就是非财务指标很难去建立，虽然企业管理者也明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间存在着因果联系，但是平衡计分卡却不能指导管理者们怎样才能提高绩效，从而达到预期的企业战略目标；另个一缺点就是很难去执行，耗时耗力，一份典型的平衡计分卡需要5~6个月时间去执行，另外还需要几个的时间去调整结构，当组织战略或结构发生变更时，平衡计分卡也要随之进行调整。因此，总的时间可能需要一年甚至是更长。在衡量指标方面，有些指标很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
针对上述问题，HR人力资源管理案例网为大家分享国内NB公司实施平衡计分卡案例，希望朋友们能从案例中获得有益的启示。
一、NB公司设计绩效管理体系的思路
NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充分吸收平衡计分卡的核心思想和方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法：直线部门考核指标的设计遵循“收益”最大化思想，职能部门围绕“费用最小化”设计指标。
NB公司整个考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。
NB公司绩效考核指标设计的步骤是：第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，绘制战略地图，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长率、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐級分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。
二、五级绩效薪酬体系设计
在梳理和明晰了战略与愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。
总经理级
总经理的考核由上级机构来进行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。
副总经理级
副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用KPI考核的方式，KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI完成情况与其月度工资系数直接挂钩。
部门负责人、科室负责人、一线员工级
这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上，依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI，制定相应部门级的平衡计分卡；依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡；依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责，一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制，指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩；否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标，与被考核员工的绩效工资系数挂钩。
三、配套的薪酬激励制度
NB公司的薪酬管理的目标是满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略：
1.岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略，在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素，保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。基本的薪酬结构为：员工薪酬总额=固定收入+变动收入+福利。其中，固定收入为基本工资加岗位特贴，基本工资根据不同职位和职级的规定基本维持不变。变动收入为：岗位工资+绩效工资+奖金，绩效工资=员工标准绩效工资x员工考核系数，岗位工资则根据绩效工资的情况以及公司的薪酬管理制度进行适当的调整。
2.遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，在公司级别初次分配的时候体现公平原则，在部门内部再次分配的时候体现效率原则。所有的员工的薪酬都必须与公司的销售收入和利润额挂钩，根据不同系统或部门的工作特点制定差异化的分配方案。
3.是员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。人力资源管理部门将员工每月的绩效考核结果归档，形成员工的职业发展计划的系统资料。同时，管理层人员一方面根据考核结果和工作表现，发掘优秀员工，优先予以提拔重用，并进行后备人才的培养。另一方面，通过对绩效考核结果的对比、分析，找出员工素质与任职岗位的差距，按照公司的经营方针和长远发展战略的要求，设计并实施有针对性的绩效改讲计划，及时提高员工的能力和水平。
总经理年终考核依据总经理的年度指标，参照月度考核结果。若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资，然后再由上级公司额外奖励10万元；若没有完成指标则无任何奖金激励。
副总经理层级年终考核依据副总经理的年度指标，参照月度考核结果，若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资，然后再由公司额外奖励6万元；若没有完成年度指标则无任何奖金激励。
部门负责人、科室班组负责人以及一线员工级绩效工资总额的60%按照月度绩效考核的情况发放，剩余的40%作为绩效激励在年终的时候由部门按照相关的方案进行二次再分配。年终绩效激励的依据是综合各月度绩效考核情况，形成部门内部员工绩效排名，并根据排名情况分为ABCD四个绩效等级；不同的绩效等级对应不同的绩效激励系数。
技术系统中员工的年中绩效薪酬激励除与各月度绩效考核情况挂钩外，还与年度销售计划完成情况、年度新品开发计划完成情况、年度新品销售计划完成情况紧密相关，这可以保证技术人员个人绩效薪酬与企业和部门业绩紧密联系。为了鼓励自主创新，公司对新品开发工作设定单项奖励。经项目管理委员会评审后的项目按工作量、技术创新、投入、市场预估贡献等方面分为A、B、C三个等级，项目完成试生产转入批生产为最终节点发放开发奖。A类项目为在公司战略发展平台内项目，奖励6000元；B类项目为预计年销售收入达到100万以上或符合公司发展战略规划有前瞻性的项目，奖励4000元；C类为预计年销售收入达到100万以下且不需要公司专门为该项目投入设备、模具的项目，奖励2000元。
营销系统中员工的年终绩效薪酬激励除与各月度绩效考核情况桂钩外心还与年度销售计划完成情况、年度市场开发计划完成情况紧密相关，这可以促使营销人员关注个人业绩的同时，还注重团队合作和公司业绩。
销售系统的员工单项奖惩规定如下：一是可控费用额不得超出公司下达的费用标准限额，销售收入每减少0. 1亿，相关费用指标(移动话费除外)按5%递减。若可控费用总额超支，按超支额的10%冲减绩效激励奖金。可控费用年终如有节约，按照公司成本改善计划执行奖励。二是帐龄在两年以上的呆坏应收帐款按回款额的10%予以提奖。1-2年内的沉淀旧帐，按回款额的5 10%予以提奖。造成新的呆坏帐的业务员将承担不低于总金额10%的赔偿(赔偿将从当年一其绩效激励奖金中扣减，或从绩效中按月和一定比例扣除)；对严重失误的销售员将调离原岗位。
案例分析
这是一个非常独特的案例，主要讲述了NB公司如何把平衡计分卡和关键绩效指标思想结合起来，一同应用于企业的绩效管理与人力资源管理领域。通过这个案例，那们可以学习到BSC与KPI相结合的一些相关知识，以及这种多种管理工具结合的绩效管理系统，如何能够在企业中有效应用。
首先，我们看到，NB公司是以平衡计分卡的思想来作为企业绩效管理的核心的，这种做法在企业管理中非常普遍。因为平衡计分卡本质上已经超越了绩效管理的范畴，跃升成为一种战略管理工具，所以把平衡计分卡的思想作为企业绩效管理的核心，能够保证绩效管理的战略性。
其次，通过平衡计分卡的四个维度和战略地图，NB公司基本确定了公司绩效管理体系的主体框架，接下来需要做的就是为这一个框架“添砖加瓦”。在这个时候，引人KPI的思想和技术非常有效，因为KPI也是基于战略的一种绩效管理工具， 但相比于平衡计分卡更为具体，更能够贴近于绩效评估实际。因此，通过KPI的思想，能够根据企业的战略，逐步分解出每一个部门，员工的关键绩效指标，最终构建出一套完善的KPI指标体系，应用到企业绩效评估与管理当中。
再次，NB公司五级绩效薪酬体系设计的做法，非常贴近于企业绩效管理与薪酬管理的需求，非常具有针对性。由于NB公司的层级较多，因此绩效评估就必须分层级进行，而不同层级的绩效评估结果自然也应该应用于不同的绩效薪酬体系当中。
最后，绩效管理体系与薪酬激励相结合的做法，也是企业在应用平衡计分卡体系时必须往意的一点，在平衡计分卡与关键绩效指标相结合的情况下，这种做法仍然是适用的，且十分重要。
推荐阅读：
还木有评论哦，快来抢沙发吧~