一家企业想要立于不败之地，甚至是能在行业中独占鳌头，必须要拥有自己的核心竞争优势。这种核心优势是别人难以复制和模仿的。我们都知道，技术和设备是可以学习和购买的，盈利模式和管理方法是可以模仿和复制的，但是企业一旦在人力资源上建立起了一种竞争优势，这个就很难被竞争对手所复制和模仿，更别提超越了，而且这种人才上的优势能为企业带来持续的创新、精益求精和持续改进，能让企业长期保持自己的优势地位。
因此，我们相信每一家有着雄心壮志的企业都非常重视人力资源的建设，非常重视员工的成长与培养。日本丰田汽车公司在汽车行业能够傲视群雄，做到“车到山前必有路,有路必有丰田车”，除了它发明了引以为傲的丰田生产系统以外，丰田公司还建立了一套有助于人力资源成长的“传帮带”机制。下面，HR人力资源管理案例网为大家分享一下日本丰田汽车公司的员工培养机制，希望朋友们能从中获得一点有益的启发。
说起来，丰田的这套人才培养机制并不神秘，我们国家比如华为在内的一些企业也在学习和模仿这套机制，它实际上就是一种在企业内部实行的“导师制”。下面我们就来看看丰田导师制实行的一些细节。
丰田公司尤其注重企业员工的成长性与参与性，为了培养员工的责任感和归属感，丰田公司建立了一套有助于人才资源成长的“传帮带”机制，即是使普通企业员工、新入企业组织的员工都可以在专家们的帮助下，不断持续地深化专业能力，形成岗位专业化的技能。
而专业人才被一层一层地提拔起来，丰田公司的导师制在其中起了非常大的作用。原来，加入丰田公司的新进员工都会被指派一名有专家能力的员工作为导师，选拔这些导师的条件极为严格，只有在丰田公司内部工作多年，且表现卓越的员工才可能成为导师。
导师在丰田的层次和身份也比较高，一旦成为导师就可以进入了会长阶层(日本企业最高层)，也正是因为在丰田公司内部有着数量众多的“导师”，丰田公司的人才资源才积累得如此雄厚。企业导师们直接向企业会长阶层核心成员报告，会长阶层则是组织中大量持股的成员与创业元老，他们是企业会长阶层的核心。
导师群体并不对其所培养的员工日常工作直接干预，通常，员工只有在面临一些专业性难题或者心理压力过大时才可以联系自己的导师。换句话说，导师实则是帮助自己弥补专业技能或者克服心理障碍、解决问题能力的不足的关键人物。
导师除了帮助自己所带的人解决问题外，丰田公司的导师们还会定期主动与他们见面，见面的方式也很灵活，不一定是很正式的沟通，通常教父们会找一个安静的环境下与员工进行沟通交流，或者到外面酒吧去轻松一下。导师们通过这种持续的、定期接触，使很多年轻员工受到了熏陶与指点，不但工作问题迎刃而解，还可以创造一种凝聚力，把丰田公司的精神传递下去。
不难看出，导师制的实行解决了一个大问题，那就是一位员工自加入企业那天起，企业内就有人负责他的成长，这种一对一、手把手的培养方式，能够对于新员工产生无意识最直接最有效的带动和提携，久而久之，会形成一股力量推动他门成长。员工们也会因此感到自已被重视，这种层层拉动的人才机制营造了一种积极健康的环境，最终所有人在这种环境下都会努力不断改进工作绩效，进而深化专业能力。
丰田公司这种导师制不仅可以有效地建立属于公司的专业人才梯队，同时导师将自己的经验技能和精神逐渐传递到新人身上，新人在导师的指点下成长，这样既在工作过程中完成了人才培养工作，而且可以持续改进工作绩效 。
与此同时，丰田公司还根据人力资源的专业、层级的不同来建立不同的丰田公司内部小组织，称为“会”,如丰巧会等等。这些数量庞大的“会”能够让有相似工作技能上需求与专业能力的人员联系起来，在非正式和正式组织之间，高级专家层级的、较专业水平的、某类专业的人士在这类丰田公司会中进行经验交流，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。
“导师制”的人才培养机制能够为企业节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路，同时能让企业的精神与价值得到传递，这比那种上课、宣讲灌输式的培养方式效果要好很多。但是这种方式运用不当也容易产生一些问题。导师制的使用需要避免以下几个问题。
1、导师的人选问题
作为企业的导师，不仅专业能力要突出，经验要丰富，而且要能深刻理解并认同企业的精神、文化和价值观，同时还要有较高的思想觉悟和道德素养。如果不具备这些要素，是不能够成为一名合格导师的。比如有的企业导师会把自己指导的员工视为“自己人”，拉帮结派，搞内部小团体，这样会对整个企业的发展带来危害。
2、避免缺乏明确的培养计划
培养计划不明容易导致导师的教导缺乏方向感和针对性。导师在和培养对象对应之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据为被培养者制定培养计划。计划能够为培养对象树立起一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升。在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。这样，导师才能进行有针对性的指导。
3、导师制应避免成为传授制
导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。应当以被引导者的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。导师只是引导人门，传授基本的方法，而不是对具体业务进行讲解、指导，更不能充当“信息搜集员”、“事故解救员”的角色。
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