前几日，在中人网上看了篇文章《对不起HR，你只是个配角》。虽然比较赞同文中的观点，但是它的论证本人却不敢苟同。文中利用迈克尔·波特的价值链模型就来证明企业中的人力资源管理创造不了任何价值，缺乏说服力。因为在价值链模型中，迈克尔·波特把研究与开发也与人力资源管理一道都划归到了所谓的支持性活动中，那是不是证明企业研发也只是个配角呢？显然，“中兴事件”已经给国人上了生动的一课。
回到正题，HR的地位为什么这么尴尬呢？论道理，大家似乎都明白，人力资源管理对于企业来讲很重要。可是谈到HR对企业有什么贡献，又好像什么都没有，而且还成了企业各种问题的“背锅侠”。
为什么会这样？本人觉得原因可能就在于现在很多企业中的人力资源管理还是以前的那套行政管理，HR们每天都沉浸于大量的、琐碎的事务性工作中，忙得不可开交，可这些工作对于企业战略目标的实现，对于业务部门的支持却是少之又少，因此人们很难看到HR对于企业究竟有什么大的贡献。
要改变这种局面，HR势必要转型升级！下面这个案例就是关于IBM的HR组织转型，希望能给朋友们一些有益的启发！
IBM前全球总裁郭士纳早在2000年以前就提出IBM的HR需要做到“ 更好的服务， 更低的成本， 更高的满意度” 来支持IBM的转型。 IBM认为战略HR可以“ 创造价值” ， 其价值体现在以下两个方面：
• 通过人力资源政策的制定和实行、 优化人力结构、 建设组织文化和企业价值观、 提高员工的效能和生产力， 达到赋能员工和提高员工效能从而提高创新能力和实现收入的增长的目的；
• 通过共享服务中心的实现、 互联网的使用和灵活、 开放、 可扩展的基础架构建设， 达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。
从20世纪90年代早期， IBM开始致力于人力资源转型。 在经历了持续不断的创新实践后， 到2007年， IBM的HR转型达到了一个崭新的高度： 它在组织运营层面实现了共享服务中心， 专家中心和HR合作伙伴架构， 成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“ 思想领导力” 。 如下图所示：
IBM逐步实现了“ 三角形” 人力资源管理服务模式， 建立了有效的客户服务和亲密的客户关系。 IBM公司在人力资源服务效率和准确性， HR组织和HR人员能力， 客户满意度提升等方面获得了很高的回报。
IBM没有止步于业已取得的HR转型成果， 而是致力于寻求更加适用的未来解决方案。 在关于“ 竞争优势的优先排序” 的研究中， IBM认为， 企业的人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构， 应与企业的整体战略协同一致， 应被全员理解与实施， 应注重质量、 客户服务、 产量、 员工参与和团队精神， 并保持员工队伍的灵活性。 作为一个全球化的公司， 其地区人力资源合作伙伴的职责是： 紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题， 预测并规避人才流失风险， 把资源投资到最关键的人才上， 提升业务经理的人才管理能力， 建设积极向上的文化和工作氛围等等。
为了配合IBM全球整合企业的战略目标， 2007年四季度起， IBM再次投资于人力资源的进一步转型。 2008年， 在全球金融危机的阴云笼罩下， IBM非但没有缩减人力资源组织， 反而对新兴经济体市场增加投入， 引领全球人才发展， 以成就全球整合企业。 在主要市场， IBM将用于支持总体业务战略的HR资源减少了4%， 但在新兴经济体市场却增加了13%。 此次转型的目标是实现“ 智慧HR” ， 它意味着企业创新的泉源、 卓越的领导能力和激励员工的工作环境。
2009年， IBM提出了智慧的地球理念。 智慧的地球包括三方面的主要特征： 更透彻的感应度量、 更全面的互联互通、 更深入的智能洞察。将这三大特征有机地融入人力资源领域， 可以发展出“ 智慧HR” 模式。
• 基于全球整合的企业结构， 跨越整个HR建立全新的增强型客户合作、 协作及整合机制；
• 强化各地的HR能力和业绩， 对所有级别的IBM领导人提供有价值的HR服务；
• 多个HR流程的端到端集成。
IBM的HR组织转型的主要原因可以概括为： HR组织必须利用有限的资源为各级经理提供服务并与员工有效地沟通； 随着公司业务的增长， HR部门必须学会在削减经费的情况下， 以更有效率的方式超额完成工作； IBM的组织模式要求其HR组织能够而且应当像一个全球整合的机构那样运作－优化资源配置， 把工作安排在最恰当地方， 避免重复的工作； HR组织必须从实际需求出发立项并执
行， 力求简单有效； 从人力资源规划到员工管理等， HR组织都需要运用整合的方法； HR组织迫切需要提升员工学习和员工发展的效力。
为配合此次转型， IBM HR组织架构调整为五个主要部门： 整合支持团队(Integrated Support Team)， 事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BU andArea/Region HR Partners)， 全球专业项目管理团队(Global FunctionalPrograms)， HR事业部和专业职能管理(HR Business Unit Leaders andFunctional Area， “ Dual Hat” roles， 如全球咨询服务部人力资源副总裁兼招聘管理全球副总裁)， 企业HR支持(Enterprise HR Support)。
IBM的人力资源合作伙伴组织由原来以业务HRP为主线的架构转变为以地区为主线， 保留110个全球业务人力资源合作伙伴， 以实现不管业务组织机构怎样变化， 人力资源合作伙伴组织将保持一致的服务覆盖率， 并提供高价值的人力资源解决方案， 构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构， 最终实现IBM向全球整合企业的转型。 人力资源合作伙伴的工作重点也开始转移到业务
伙伴关系上来， 强调高频率接触(high-touch)客户和以客户为重心。 如下图所示，IBM人力资源合作伙伴对七大工作内容的投入比例有所调整
目前， IBM的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1： 80的比例)。最近的针对人力资源业务合作伙伴的组织客户满意度调查结果显示，在亚太地区实施新的人力资源合作伙伴组织一年后， 各项指标都有长足的进步。 这些指标包括： 感知能力、 反应速度， 机敏性、 准确性、 理解力、 参与度、 领导/负责、 合作。
路遥知马力， HR转型不是一帆风顺的， 总是面临着新的挑战。 这个过程需要人力资源参与者不断改变思想观念， 本着“ 业务价值和客户第一、 本部门第二、 我第三” 的价值观念， 持续努力、 积极参与和贡献， 最终达成更丰硕的转型成果。
HR重新定位
如上所述， 人力资源合作伙伴的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。 IBM的经验是， 智慧HR组织才配称为企业成长的业务合作伙伴， 而“ 人力资源合作伙伴” 是成就智慧HR组织的关键角色之一， 它是HR的门户。
HRP重在人才管理
HRP必须充分了解企业业务和总体HR原则。 在日常工作中， HRP同时扮演行政专家、 员工代言人、 变革经理及战略合作伙伴等多种不同角色。 相应地， HRP需要具备与这些角色匹配的知识和技能才能胜任有余。
IBM公司对HRP的角色定位和工作描述是： 为了履行使命并且做好本职工作，HR业务伙伴应具备以下领域的专业知识 － 福利和薪酬、 商业协作和结盟、 培训和专业技能的培养、 员工关系、 执行和组织能力的培养、 人才管理、 劳动力多样化、 全球派遣。 IBM公司要求HR合作伙伴需要具备的相关技能包括： 了解基本的财务概念； 了解IBM使命/愿景/战略/组织结构； 了解核心HR原则； 了解HR战略； 了解IBM策略和程序； 了解当地的法律/规章制度； 了解谈判技巧； 了解项目管理方法论； 开发HR解决方案。
（注：以上案例来自IBM商业价值研究院顾问顾小蓉女士文章《实现企业全方位的人才管理》）
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