对于湖北人雷军而言，创办小米公司的成功有很多因素，比如猪恰好站在风口上，从而飞了起来。当然这是一句玩笑，我们今天就从小米公司的组织结构这个角度去剖析一下，它究竟有什么与众不同。
小米是靠手机产品打出的天下。设计好不好，产品好不好，只有用户才有最真实的体验，老板说这个产品好，没用！只有当用户说好，那才是真的好。因此，小米很多产品的设计和开发，背后都是由用户反馈来驱动的，衡量一个团队是否优秀，也是根据用户的反馈来衡量的，当一个产品受到千万用户的好评时，这种成就感是不言而喻的。
小米公司的联合创始人黎万强在《参与感》一书中提到： “当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。”
这种“从用户中来，到用户中去”的开发模式，不仅提升了广大用户的参与感，同时也是对开发团队创新积极性的一种调动。工程师有好的创意，不是层层上报给各级领导，而是直接面向用户，不论用户是吐槽还是点赞，都比来自上级冷冰冰的批复更能激发工程师的潜力。
同时，整个开发的周期也被极大地缩短了。在时间就是生命的互联网企业，这样的管理制度将大大减少中间环节，无疑非常有利于企业对客户及市场的快速响应。
正因为如此，在研发发面，小米一直采取的是扁平化结构，没有所谓的正副经理之分，也没有复杂的层级，只有简简单单的三层，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。大家各司其职，互不干涉。
至于团队主管，就直接具体到了每一个项目，除了带领团队研发、进行日常管理之外，还负责与其他部门协调沟通。小米的每个团队一般不超过10人，每一位工程师都能够申请成为主管。
当然，小米的薪酬绝没有随组织结构也扁平化，相比起职位的提升来说，这一条也更加实在。
做事的人多，大家的注意力都协调到一处，自然不需要层层管理，也不需要来往程序监督执行反馈。而取消了KPI绩效考核和层级制度之后，员工也就不用“盯着职位”，可以全身心地投入到产品的开发中，发挥主观能动性，与公司的目标协调一致。如此，就形成了一个良性循环。
我们知道小米既没有KPI（详情可戳：小米公司没有KPI，如何做绩效管理？），也没有严格的层级制度，有的只是分散的团队和集中的战略，有的只是灵活快速响应的开发团队，只有这样才能做出真正好的产品出来。
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