今天是11月10日，离“双11”还差一天。这也是马云在阿里巴巴的最后一个购物狂欢节。他将在明年9月卸任阿里巴巴董事局主席一职，该职位改为张勇继任。回首阿里巴巴在马云治下的近二十年里，创造了极大的成功与辉煌，将阿里巴巴带向了中国电子商务的顶峰，并且走向了世界。这一段阿里巴巴的发展历程，值得我们国人特别是企业管理者们好好的去研究、学习和总结，从而摸索出适合自己企业的发展之路。今天，HR人力资源管理案例网就从绩效管理的角度去剖析一下阿里巴巴所走过的道路。
1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。
在注入了强大的资金血液之后，阿里巴巴开始打造现代企业管理体系，这其中就包括了绩效管理体系。
一、借鉴通用电气
一开始，阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自美国通用公司。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
阿里巴巴集团员工绩效评估体系，采用了非常有趣的动物式排列。阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：
一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“
二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”
三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”
对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
二、阿里巴巴自己的特色
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点。
1、制定高目标
在阿里创立之初，马云总是提出一些在当时看来非常“疯狂”的业绩指标。2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万。让公司上下都觉得匪夷所思。但是，疯狂的目标最后都实现了。这些“疯狂”的组织业绩目标也是建立在个人业绩目标基础上的。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。
2、价值观纳入考核
阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。
在阿里，价值观考核与业务考核各占到50%的比重。阿里巴巴驰名的价值观考核就是“六脉神剑”，也就是要强调六个方面：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。这六个方面被细分成了30条指标，包括具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。
3、“政委”体系
“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。
2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。这两部电视剧给马云很大启发。马云专门买了几十张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习。2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。
在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。
政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。就像某个政委说的那样，“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”
政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。
阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。
三、总结与反思
阿里巴巴一开始打造的绩效管理体系是引自于西方大企业。但是管理不等同于技术和资本。因为，管理的核心是对人的管理，不同社会背景，不同文化环境成长起来的人在性格、价值观、道德观念上存在着极大的不同。源自西方的那套管理办法引入到中国企业来，一定要进行改良，才能符合国人的特点。就像阿里的价值观考核和政委体系一样，通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的绩效管理才能在企业发展道路上成为强有力的推进剂！
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