人才梯队建设是企业人力资源管理中重要的工作内容，它不仅能为企业提供人才保障，更为重要的是基于企业战略的人才梯队建设，能够根据战略的需要来培养和提拔人才，从而为战略的实现提供重要的人才支撑。因此人才梯队建设在企业管理中具有重要的作用和意义，但是在实践中要真正做好人才梯队建设并不容易。我们为大家分享一则基于企业战略的人才梯队建设案例，希望能对大家的工作有所帮助和启发。
【案例背景】
某大型民营企业集团经过多年的拼搏发展，已经成为了行业内最具实力的企业。公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。公司在此基础之上提出了未来五年发展的战略，想实现规模与效益的双倍增。但是公司在迅猛的发展势头之下，人才断层已经开始显现，如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持企业战略的顺利达成 ？人才梯队建设迫在眉睫。
【人才梯队建设总体思路】
该企业在进行人才梯队建设时的总体思路非常清晰。首先根据企业战略得出组织所需能力，建立员工的素质模型；其次，对公司进行人才盘点和测评，找出人才素质的强弱以及与素质模型的差距，为人才选拔和培养提供科学的依据；最后，根据以上内容制订和实施人才培养计划。
【人才梯度建设过程】
1、企业战略界定
集团公司提出了一个五年战略，实现实现规模与效益的双倍增，且企业的核心竞争优势在于快速反应、降低成本与创新。公司着手对与战略进行进一步的界定以明确经营举措。1年内抢占市场份额，进一步拉开与竞争对手的差距；2到3年扩大规模；3-5年，成为客户必需品。
2、分析组织所需能力，建立员工素质模型
根据第一步的企业战略界定以及相关的经营举措，可以得出具体的经营策略。然后围绕经营策略判断组织所需能力，结合集团的胜任力模型，建立员工的素质模型。
根据经营策略得出组织所需能力
员工素质模型
3、现有人才盘点和测评
将公司人才从横向上分成两类：管理人才（M）和技术人才（P）；人才从纵向上分成三个层次：第一梯队——M4\M3\P3；第二梯队——M2\P2；第三梯队——P1梯队分成三个层次：第一梯队所属层次为根据建立员工素质模型对公司进行人才盘点和测评。依据人才的横纵划分，对公司现有人才进行盘点，找出差距。
该公司在进行人才测评时的依据就是素质模型所建立的六项素质，而主要采取的手段是360度测评，即发放问卷给被测者上级、下级、平级。下属参评人数3～6人；上级１～２名；平级为价值链上下游客户，３～５人。
从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。除此之外，每个参与测评者将得到360度测评报告，报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。
4、制订和实施人才培养计划
该人才培养计划的目的就是发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。因此针对三个梯队不同的测评数据，分别拟定了不同的培养对象、培养目标和培养手段。
第一梯队：
培养对象：公司现有管理和技术中层40人。
培养目标：挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。
培养手段：体验式轮岗。学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。
第二梯队：
培养对象：M2/P2选拔出的优秀员工45人。
培养目标：20名管理中层，20名技术中层。
培养手段：项目工作坊。为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通，特开设项目工作坊。公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题：新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题、并评估小组组员表现。项目为期3个月，分启动、实施、总结三大阶段。
第三梯队：
培养对象：P1选拔出的研发、制造、品质类员工各30人。
培养目标：60名精通两门以上专业技术的人才。
培养手段：技术岗位体验式轮岗，要求每一个基础班学员完成2个以上轮岗计划。
【人才梯队建设成果】
1、从第一梯队中选拔40人列入高层后备人才培养计划，从第二梯队中选拔出45名优秀人才列入中层后备培养计划，接受为期一年半的全方位系统的培养。另外，通过人才梯队建设项目通过外部课程内化等方式既降低了成本，又保证了培训效果。
2、通过此次的人才梯队建设及相应的人才培养计划的拟定和实施，为该企业在创立了“理论——实践——操作”的课程设计模式，课程设计环环相扣，层层深入。
3、创新一些新颖的培训手段加强人才的培训。
采用广受好评但实施难度大的“轮岗学习”，强生、霍尼韦尔等推崇的“行动学习法”，GE、IBM等推崇的“动态学习法”等方式，帮助将培训知识落实到实践中。
■体验式轮岗，培养“π型”人才（体验式轮岗）
“π型”人才指掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，随着公司规模的发展和新项目的壮大，这类人才越来越受欢迎。轮岗是培养“Л型”人才的良好途径，不仅可促进部门沟通和换位思考，而且可以增加员工其他专业技能，培养技术和管理通才等。公司采用 “体验式轮岗”，即短期内到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作。针对各层级开设的体验式轮岗计划如下：
中层：制造/策划/品质/供应链中层体验式轮岗（时长：1-2天）
基层：五大技术专题的体验式轮岗（时长：3天）
轮岗学习中主要运用了以下方式：
示范——模仿——变通式；录像播放——评点解析一一归纳推衍式；
观摩——评沦—一概括式；参观考察——定向研讨一一总结提高式
这一轮岗学习方式因时间短、且不发生实际岗位调动，不影响公司运作，可大范围推行。同时亲身体验和集中学习的形式使学习者能快速学到大量实用知识，能站在更高更广的角度上思考问题，更好地把握公司总体战略。
■项目工作坊，干中学，学中干（行动学习法）
选拔出的后备人才是公司智慧的集合，如何在帮助他们成长的同时，有效利用这些智慧帮助公司解决跨部门的管理难题？项目工作坊现了两者的结合，它是行动学习法的最佳实践。不仅促进某一具体项目或个人的学习发展，更推动了组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。精英班的5个项目工作坊，选取跨部门的管理难题作为项目实践主题，由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。
这种学习方式，因项目涉多个部门而难度大，需学员综合运用所学知识解决问题，有利于提高系统思考水平，需团队合作解决问题，有利于提高跨部门沟通能力；需高层指导学员运作项目，有利于了解运营状况、增长经验。
■高层经营决策分析会，边工作边学习（动态学习法）
高层通过每季度朝会、每月经营宣贯会、中层干部沟通会，讲述其如何通过宏观环境和行业环境分析、公司销售和市场现状，制定长中短期经营策略。高层以经营策略制定的实例让中层学会如何制定经营举措。这种在企业实际的会议中进行学习，打破工作与学习界限的培训形式被称为“动态学习法”，是工作中学习的典型，也是未来培训发展的趋势。
4、在人才梯队建设过程中，公司开发和沉淀了具有公司特色、符合集团实际需要的课程体系，如制造全景课程、市场营销课程体系、中层体验式轮岗体系、技术人才体验式轮岗体系，这些体系对于美的其他公司同样适用，具有可推广型。
【案例总结】
1、从战略推导出人力资源计划是一个连锁过程，如果其中一个环节出现问题，则后面的结论也极有可能走样和失真。其中由经营举措分析出组织所需能力、从而得出素质模型这一环节最容易走样，如果凭单个人去进行分析容易偏向主观和片面，所以建议以团队合议的方式讨论、同时运用战略分解等方式进行推导。
2、培训费用紧缩，却想做出更好的培训效果。可以一方面可以通过HR自主设计、谈价等方式降低成本，一方面可以通过采用多样化的方式（如体验式轮岗、项目工作坊、学习等）将理论落实到行动中。
3、人力资源管理所面临的最大挑战始终是，如何提供满足公司战略目标要求的一系列管理服务。这也是电磁炉公司启动522人才梯队建设项目的初衷。
4、通过人才梯队建设项目，公司建立了战略导向的人才梯队建设体系，创新运用多种学习方式，发掘和培养了一批未来的管理者和核心专业人员，更重要的是，沉淀和开发的这些课程体系贴合集团实际业务需要，可在集团其他公司推广。
【存在的问题】
1、根据战略分解得出组织所需能力，然后建立员工素质模型，这一逻辑思路是可行的。唯一要明确的就是采取什么样方法来建立该素质模型，案例中并没有涉及，这个实际上是关键的一环。如果素质模型不可靠，出了错，那么后面相关的人才培养计划及梯队建设也失去了根本应发挥的作用。
2、根据360度测评来进行人才盘点和测评，手段太过单一。我们知道在人才盘点中有个九宫格的工具，通过九宫格去细化分析组织人才，才能清晰地掌握组织人才的现状。
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