人们一看到知识型员工，往往认为他们就是企业单位里面的专业技术人员。这个理解不是非常准确。知识型员工除了拥有较高的专业技术和能力之外，还应该具备两个特点。其一，是对企业的生产经营有直接且较大的影响；其二，这样的人才在劳动力市场是属于稀缺资源。
美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker，1909—2005)在他的著作《公司的概念》中写道：如今管理面临的挑战，是充分运用数量巨大的新资源——知识型员工的生产力。正是这一点，而不是体力劳动者的生产力，是当今社会实现经济增长、获得经济实绩的关键。
知识型员工有什么特点呢？他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与、有强烈的实现自我价值的愿望。因此，如何有针对性地去激励知识型员工，发挥出他们最大的潜力，为企业做出不凡的贡献，成为了企业需要破解的难题。HR案例网为大家搜集了一些名企在激励知识型员工上的一些做法，以供参考，希望能能给大家带来有益的分享。
谷歌曾经有一项针对工程师们的制度，允许他们拿出20%的时间做自己喜欢的项目。这也就意味着，这些工程师们在每一周内都会有一天的时间能够“自由创作”。这无疑极大地的激发了工程师们的工作热情和创新意愿，谷歌后来一系列产品的诞生，比如Gmail、谷歌地图、Adwords等都得益于这个制度的实施。虽然，近几年由于战略和政策的调整，谷歌的"20%时间"有所变化受到限制，但是对于谷歌曾经的迅猛发展，这项制度发挥了不小的作用，让谷歌成为了最具创新力的公司之一。
二、3M的“15%法则”
与谷歌类似的，以创新著称的美国3M公司有一个“15%法则”。3M要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包，自从实现“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
三、芬尼克兹的“裂变创业”
广东新能源与环保科技公司芬尼克兹（PHNIX）的创始人宗毅，建立独创的“裂变创业”模式来激励公司的优秀骨干。这套模式的核心是将母公司的优秀核心骨干转变为裂变公司的创业者。芬尼克兹公司提出某一新项目，鼓励入职5年以上优秀骨干自愿参加此项目的创业大赛。骨干可以在公司内部自由选择团队成员组建成创业团队。每个创业团队通过两个月的时间就公司的新项目提出创业设计方案。企业的管理层和优秀员工是项目创业大赛的评委，他们就创业团队设计的商业模式、盈利模式、运营管理等方面进行评估。用投票的方式选出哪个创业团队的方案获胜。特别之处是，评委投票投的是真金白银，也就是说，评委是真的将自已的钱投资给他们所看好的创业团队，成为他们的股东。获胜的创业团队成员也要自己出资，成为这一项目的创始人，自此裂变公司正式成立。芬尼克兹的创始人占50%的股权，创业团队占25%，评委投资人占25%。当裂变公司赢利时，创业团队分利润的比例超过25%。芬尼克兹的骨干员工转型成为其裂变企业的创始人，享受高额的利润回报。
四、海尔：从“人单合一”到“小微模式”
海尔的张瑞敏在2005年就推出了“人单合一”的组织管理模式。在这样的模式之下，员工变成创业者和动态合伙人直接面对用户，拥有现场决策权、用人权和分配权，他们在为用户创造价值中实现自身的价值。进入互联网+时代，海尔将“人单合一”升级成了“小微模式”，人人都可以成为CEO。所谓的小微，就是海尔平台组织上的独立运营的创业团队，员工变身成小微主和小微成员，小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。目前，在海尔已经诞生出200多个小微团队。以“雷神小微”为例，2013年，三名85后的海尔年轻员工成立全新产品小微——雷神。在短短两年内，雷神完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元人民币。2015年，其收入达到7亿元人民币。海尔这种创新的制度激发员工产生了巨大的能量。
HR案例网认为知识型员工本身就具备了较高的能力和素质，如果企业能根据他们的特点和需求设计一些创新大胆的激励手段，激发他们的工作动机和意愿，那么他们所创造出来的绩效，根据有关机构的调查，至少是一般普通员工的四倍。上述四个名企例子，他们有一个共同点就是满足了知识型员工那种强烈的实现自我价值的愿望，从而为企业的发展注入强大的推动力。这个方面足以引起我们的深思。
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