目标管理能极大的调动员工工作的积极性以提高企业的竞争能力，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界企业管理界大行其道。华为作为我国优秀的企业之一，在目标管理上也有自己的心得，下面我们就来看看华为公司的目标管理案例。
大家也知道，目标管理（MBO）是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）所提出，并且还为此制订了SMART标准，即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即AttAInable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即RelEVAnt，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。那么华为之执行目标管理的时候，是怎么契合SMART标准的呢？
一、先有目标，再工作
国内有些企业的员工一大早上班，就来到办公室前开始埋头苦干，虽然工作态度值得肯定，实则处于盲乱的状态，像无头的苍蝇一样。华为也遇到过类似的问题。员工工作都非常努力，还经常加班，但就是工作结果离预期的目标相差甚远，这不得引起企业管理者的深思。结果，他们进行深入调查就发现，大多数华为员工都是坚定的指令接受者，接受任务后就埋头苦干，却很少思考自己的工作目标究竟是什么。因此，他们往往不清楚何时应该完成什么样的任务，任务完成的程度如何以及有没有合理的操作手段等等。就是这种毫无目的性的工作方式导致了员工工作的混乱，选择错误的工作方法，擅自改变工作目标，做了很多无用功等等。
针对这种情况，任正非就提出了“先瞄准目标，再开枪”，也就是永远不能“先干起来再说”。因此，员工个人也应用自己的工作目标，而且这个目标应该是和企业目标是一致的，这样才能让员工明白自己目前做什么才能满足企业的发展需要。
华为公司在培训员工的时候，让每一名员工在开始工作之前必须弄清楚五件事：做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？明白这五点，才是员工做好工作的前提，这样才能引导员工正确地去做工作。
二、目标要切实可行
企业中绝大多数员工还是希望自己能够做得更多更好，从而能更大限度的证明自己，但从现实来讲，在制定目标的时候，他们总会对于目标缺乏基本的判断，他们只知道自己想要什么，而不知道自己究竟能够做什么。虽然我们说目标要高于现实，但不能超出范围，否则目标就变成空中楼阁，甚至是天上的星星而无法触及。正因为如此，华为公司在进行目标管理，为员工在制定目标之前，总是会先进行一番调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。任正非也说过任何目标必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。在华为内部，很少会有人提出一些不切实际的计划，公司也绝对不赞成、不鼓励员工提出此类计划，在他们看来，目标不是越大越好，一旦遥不可及，就会变成负担。
三、工作目标要明确、要量化
目标管理的原则要求目标必须是可度量的。而华为员工都有明确而可执行的工作目标，都明白各自的工作任务。在执行目标时，他们会通常根据员工具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或者是工作单元，指定三个量化指标：时量、数量、质量。比如对于产品的数量、检查次数等直接可量化的目标，完全可以用数量角度去衡量，而无法直接量化的指标可以从质量、时量的角度去考虑。比如人员投诉率、服务及时性可以反映出员工对于职能部门的满意程度；文件的通过率可以反映出文件起草的好坏。
上述三个量化指标，既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标。它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。比如华为公司在进行考勤统计时，他们会要求“3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，并及时上报行政主管”。在这个工作目标中，就包含了三个量化指标：时量是三个小时，数量是15000人的考勤统计，质量是形成考勤表，上报行政主管。任何一个量的未完成或者是缺失，都会影响目标的实现。
这种工作方法有效保证了员工的工作目标不会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及。
四、目标要一步一个脚印
华为在发展的过程中，虽然采用的是群狼战术，但它并不是暴发户式的增长，而是通过一小步，一小步，一不一个脚印扎扎实实的走出来的。比如20世纪90年度，任正非提出“农村包围城市”，使得华为慢慢在城市站稳脚跟，接着华为瞄准国内市场，等到国内市场占据大部分市场份额后，开始将目光转向海外市场。而在拓展海外市场时，华为先从俄罗斯入手，然后是非洲、欧美等。华为一步步走来，每个目标都很明确，而且是逐步实现每个目标，并没有进行跳跃式发展，确保了华为保持总体战略目标方向上稳步前进。
华为的发展有迹可循，而且一直以来都在循序渐进，它的扩张绝对不是一两天内就完成的，它所有的目标也不是一两天内实现的。这种逐步扩张壮大的方式在日常工作中也得以体现出来，华为的每个员工平时都严格按照“制定目标一执行一完成目标一制定新目标”的方式进行工作。
以华为市场部员工为例，市场销售人员通常会接到任务，要求第一年完成多少销售额，紧接着第二年会增加多少，第三年接着增加更多，而到了第五年要确保市场份额占到了多少，第十年的市场份额又增加多少。这些都会纳入工作计划，成为工作的核心。此外，在华为的会议上，无论是领导还是员工都会提出一个短期计划和中期计划，这些计划通常都是相对稳健的。每个人都知道自己在短期内应该做什么，接下来应该做什么，以此来推进自己的工作。
华为公司通常会制订一个五年计划和十年计划，而对于公司部门以及团队内部之间，目标与计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在能够有效保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取大跃进的姿态。不过对于其他企业和员工来说，他们常常欠缺自制力和耐心，也没有充分考虑到目标实现的难易程度，因此常常会急功近利，总是想着一蹴而就，在短时间内就实现目标。而这样一来，往往会让自己陷入困境。
华为人常常将公司的发展比作长跑马拉松，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流等作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。所以，低着头硬撑的人往往难以坚持到最后，而沿途上做好标记并随时进行观察的人，则能够更好地完成长跑计划。
以上就是为大家分享的华为公司的目标管理案例，纯属抛砖引玉，如有不当之处，请指正为感！（注：本文来自《华为工作法》有节选）
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