一直号称全球第二的法国零售商家乐福于2018年在其官网上公开了自己的转型计划——“Carrefour 2022”（家乐福2022），目的旨在调整经营模式和管理组织，让其顾客更好的消费，以期成为全球食品消费转型的领袖。这个成立于1959年，由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的集团，能够再造辉煌吗？我们将拭目以待。
今天我们要和大家分享的是家乐福的企业文化与人力资源管理案例，作为一家世界500强的（2017年财富世界500强第67位）跨国公司，在对员工进行跨文化管理时要面临巨大的挑战，通过家乐福在不同国家的企业文化、人力资源管理方面的一些做法和事例，以期让朋友们能获得有益的启发。
家乐福在法国
家乐福在法国的人力资源能管理以下述五个方面的工作为重点：
1．采取灵活多样的用工制度及工作制度
在法国，企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种类型：第一类为企业的恒定员工，即长期合同人员，该部分人员为企业的核心力量。第二类为企业的临时员工，包括定期劳动合同、实习和局部时间与间歇式工作。第三类为个体工作人员以及其他企业的工作人员。由于生产规模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应地发生变化。而上述用工模式能够满足企业的这种要求。
2．高度重视对员工进行培训
对员工进行培训，提高其技能水平，不仅是企业发展的需要，也是提高整个国民素质的需要。在职职工因技能水平不够而下岗流向社会，增加了社会的负担，影响了国家的稳定。因此法国政府在培训经费和培训法律制度上都对企业培训给予大力的支持和保证。
3．实施鼓舞人心的激励政策和报酬政策
人员待遇与岗位紧密结合，在什么岗位拿什么钱，也就是以岗定薪。岗位主要是根据项目定，按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。法国根据相应工作的实际情况设立晋级加薪制度，激励员工努力工作和晋升。
4．注意正面激励，充分调动员工的工作积极性
为充分调动员工的积极性，法国企业很注重对人的激励，不主张对人进行处罚。当员工在企业犯错误时，单位领导不是制裁责任人，而是在查清事故原因的基础上，以教育为主，进行正面引导，让他们在失败中吸取教训。
5．注重对高层领导干部的选拔和培养
企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。在竞争日趋激励的市场经济中，如何寻找和培养企业未来的管理人才已经成为公司的当务之急。企业未来的“领导人”必须经得起全球经济竞争的压力，对领导人的素质有着非常高的要求。因此在企业的高层领导中，大部分都是重点高等院校毕业的。在后备人选的选拔途径上，大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上，通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息。企业通常对被选中的领导人候选人进行两方面的培训：一是进行岗位轮换，来考察这些人适应能力同时使他们熟悉各种岗位；二是对他们进行大量的企业管理课程的培训。
除了以上五点，我们从家乐福雄心勃勃的转型计划中发现一些端倪。家乐福鉴于经营状况面临的挑战以及转型需要，它在法国正在整合、简化组织结构。比如整合集团巴黎大区各个总部；裁减2400个工作岗位，虽然这一行动遭到了法国劳工总联合会（CGT）的猛烈抨击，认为家乐福“只是为股东服务”。
作为法国企业的代表，家乐福深受法国人力资源管理模式和特点的影响，而这种人力资源管理模式是针对法国员工的特点而制定的，当这种模式照搬到不同地区不同习俗员工的身上时，就需要根据实际情况做出调整，否则将会造成水土不服最终导致失败，于是也就有了家乐福在韩国的惨痛经历。
家乐福在韩国
2006年秋，韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称：家乐福目前正在考虑全面转让在韩国的事业，已经接受了几家候选者的兼并提案报告。紧接着又有报道说：韩国家乐福正同乐天、新世界、三星、依恋等几家公司就出售的具体事项进行紧锣密鼓的协商。但是无论韩国家乐福最终被谁接手，其兵败韩国都已是不争的事实。韩国家乐福走到了经营的穷途末路。
分析家认为，没有实行“本土化经营战略”是家乐福兵败韩国的根本原因。韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。尤其在人力资源方面，其企业文化并没有做到本土化。马克思·韦伯曾经说过：透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种精神力量与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。因此海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。
而家乐福把公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职，初期其总经理和店长均由外国人担任。而在决策过程中很多方面需要同总公司协商，决策过程缓慢导致业务效率低下。成为家乐福兵败韩国的重要原因。
家乐福在中国
家乐福作为全球500强和世界第二大零售公司，在进入中国市场前就有一套全面完整的管理理念，具有零售行业现代特点的管理方法，并在法国及其他地区已取得成功。家乐福在进入中国市场，带来先进的管理理念的同时，也面临着国内市场的特殊性，包括中国的国家政策、市场需求、人才管理、考勤管理等因素。这些因素所带来的是部分人力物力的流失，资源分配的不平衡，更无法及时准确将实际情况反映出来，因此家乐福在中国将企业的人力资源的重要性放在头等位置。
家乐福中国区的原总裁施荣乐认为，家乐福是否把自己的经营理念在经营中贯彻、落实兵传输给员工是非常重要的。家乐福的经营理念是：一次性购足；超低售价；货品新鲜；自助选购；免费停车。这五点都是为顾客的利益制定的。我们要让员工认识到经营理念的重要性，目的是使员工在工作中运用好这些理念为顾客服务更好。当然我们根据中国的特点进行一些调整。我们的员工都是本土化，这样更容易使经营理念融入经营当中去。
但是法国人的固执和傲慢在中国这里和韩国没有区别，至少在领导人这个发明。家乐福中国区总裁从施荣乐、罗国伟到现在的唐嘉年都是清一色的法国人。
同时家乐福认为，员工的整体业务水平高度与否是关系到超市经营好坏的一个重要因素。因此中国的家乐福定期提供对所属员工进行岗位训练，以促进超市店铺整体经营水平的提高。家乐福有自己的一套员工业务训练计划，对员工的服装、礼仪、服务方式、沟通、工作等方面进行训练。家乐福非常注重与中国员工的沟通，谁有建议随时可以向店长提交，建议被采纳者将受到奖励。
在用人方面，结合中国员工的实际特点，家乐福也有自己的独到之处。首先在聘用员工时，先在合同书上明确其职责范围，使员工清楚自己的工作范围，同时为了吸引优秀人才加入家乐福，店里还规定了一系列人员升职的措施，鼓励员工把自己的工资做得更好。在对待员工裁员的时候，家乐福的理念是“不辞退任何一名优秀员工，即使员工在自己的岗位上做得不够出色，只要员工保证会把自己的工作做到符合要求，家乐福会给他改进的机会”。
最近也传出家乐福也要退出中国的消息，不知是真是假。唯一可以确定的是家乐福已经投入腾讯的怀抱，宣布已和腾讯、永辉超市签订了初步的股权投资意向书。
HR人力资源管理案例网分析：综观家乐福在法国、韩国和中国的不同人力资源管理实践，不难看出家乐福在跨文化管理方面的不同措施造就了不同的经营局面。同时我们也看到，对于一个分公司遍布世界的跨国企业，在分公司地区对员工的跨文化管理，关系到分公司的成败。因此如何根据本土的实际情况，将自己的企业文化融入当地的风俗文化中去，是跨国公司不得不着力解决的问题。
（注：以上案例来自于《跨国公司人力资源管理》）
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