如何管理好员工？顺丰速运有诀窍

关键词： 顺丰 员工管理案例

如何管理好员工，如何充分发挥人员的作用，使员工为企业所用，已经成为企业人力资源管理中所不能忽视的重要课题之一。HR人力资源管理案例网为大家分享顺丰速运在员工管理上的一些做法和经验，希望朋友们能从中有所收获。

到目前为止，顺丰速运一共拥有29万名员工。这样一个拥有庞大员工体系的企业，该如何管理好员工，并且抓住机遇，实现跨越式发展呢?可以说，这是顺丰的管理者首先要解决的一个重大难题。因为只要有人，就会有利益的分配，只要牵扯上利益，就容易产生矛盾。

众所周知，快递业属于劳动密集型产业，对技术的要求也比较低。如果是同城快递的话，从客户下单到送达客户手中，大概要经过信息下载到終端、取件、建包、运送、分拣、入仓、派送等7道程序；异地快递则需要经过9道程序。程序越多等于“战场”越多。因此，行业之间的竞争就越来越激烈了，谁能管理好员工，谁就能在行业中占据优势。

顺丰速运一直将“服务至上，员工为本”奉为自己的管理和经营理念。王卫曾经干过19年的快递，他知道一线的快递员工作是多么辛苦，因此，他将员工视为企业发展的重要基础，在将公司规模做大之后，他经常在会议上强调，一线的业务员是顺丰“最可爱的人”。

顺丰速运是快递行业内第一家实行计件工资的公司。该公司规定，每个员工的基本工资为700~1200元，在此基础上，按照工作业绩来计算提成。有的员工每个月最高能拿到5万元。在顺丰，业绩高的员工是不愿意当经理的。顺丰也从来不会通过广告进行宣传，它的知名度完全是靠口口相传积累起来的。

顺丰速运一直致力于在企业中创造一种积极的工作氛围，顺丰的许多高管都是曾与王卫一起打拼过来的人，经历过许多挫折和困难，因而，也非常能理解业务员可能遇到的困窘和困感。为了减轻员工的工作压力，提高员工的工作积极性，顺丰的高管一直努力为员工营造轻松自由的工作环境，规划良好的职业生涯规划。

顺丰速运还为新入职的员工设计了一套标准化的培训体系，新员工不仅要参加军训，还要接受一系列有关服务技巧、服务标准和管理方面的培训。顺丰速运集团还有“内部种子计划”，为员工规划良好的职业晋升渠道，激发员工的工作热情。例如，有一个高中毕业生通过应聘进入顺丰速运，刚开始月薪只有800元，后来被“内部种子计划”选中，培养成为顺丰内部的飞行员，年薪达到了几十万元。

不可否认的是，顺丰速运的运营模式虽然已经实现了与国际的接轨，王卫个人也完成了从个体户到企业家的完美转型，但是，顺丰速运目前仍然摆脱不了集权控制模式，股权结构也有待进一步调整， 在员工考评制度方面也有些严苛，员工与公司的矛盾不可避免。那么，王卫是如何管理员工、寻找员工与公司利益的平衡点的呢?

员工管理要有心法四诀

王卫认为，顺丰速运的管理体系只是企业管理的“外功”，要练好“外功”，还必须有“心法”的协助，要不然就容易“走火入魔”，误入歧途。“有爱心，与员工有同理心；有舍心，与员工慷慨分享；有狠心，出于爱与舍，对员工严格要求；有恒心，长期坚持这样做下去”——王卫的心法四诀不仅包括对经营管理的领悟，还包括对人生和人性的理解。

满足员工的需求，为员工创造良好的晋升渠道

王卫认为，要管理好员工，首先应该重视员工的价值，满足员工的不同需求，还要平等对待每一位员工。只要做好这几点，就算要你管40多万人，也没有大问题。在顺丰速运，中层管理岗位都是公开招聘的。首先通过对员工的业绩和管理层的评价等指标对员工进行筛选，然后了解员工对管理工作的规划和工作意愿，将最合适的员工放在最合适的管理岗位上。

◆摒弃条条框框的约束

工作与生活中，每个人都会遇到这样那样的问题。要解决一个问题，我们首先应该考虑自己遇到的是什么问题，还要考虑需要怎么做才能解决这个问题。然而，很多人在遇到某个问题时，急于去寻找一个现成的、固有的框架结构，并想直接拿来套用，以解决自己的问题，但最终，往往因为没有真正理解该框架设计的目的而失败。

在过去的20年里，王卫一直在寻找能够适用于顺丰的框架，但最终他放弃了。他最终明白，只有离开了条条框框的约束，企业才能进入更广阔的发展空间。

人本管理：一线收派员才是最可爱的人

顺丰速运的创始人王卫曾有一句名言：一线收派员才是最可爱的人。由此可以看出，在员工管理方面，顺丰集团始终坚持“以人为本”的管理理念。在顺丰内部管理中，管理者也一直致力于提升员工的服务意识、改善员工的工作环境、因人而变地改进管理措施。正如顺丰华东区位高级副总裁所说，“顺风的目标，是成为最值得信赖和尊敬的速运公司，而要实现这目标，我们首先需要得到员工的信赖与尊敬。

顺风自1993年成立以来，至今已有二十多个年头。在这20多年的发展过程中，许多60后，70后的老员工依然坚守在工作岗位上。而随着公司的不断壮大，越来越多的80后、90后新员工陆续加入员工队伍中来。新老员工在个性、价值观、工作认知、工作行为、职业发展以及个人追求等方面，会存在很大的差异。

因此，如何有效地调节新老员工之间的冲突，权衡各方利益，对顺丰速运的管理者来说，是一个重大的挑战。针对于此，顺丰速运的高层积极调整管理理念，并制定了一系列管理制度，确保将一整套管理体系真正落实到员工的工作实践中，以最大限度地满足不同员工的需求。

管理要因人而变

年轻人作为新鲜血液进入公司中，对公司的发展而言是一种机遇，但同时，对公司的管理者来说也是一种挑战。因为，就业群体的改变，倒逼公司管理层相应地调整就业模式和管理思路。好在顺丰速运多年来一直秉持“以人为本”的管理理念，所以在管理中可以适时做到因人而变。

顺丰集团因人而变的管理，首先表现在其奖罚机制上。这种奖罚机制可以依次分为3个发展阶段：

★第一个阶段是奖罚分明，即所有的奖罚都是有依据的，而不是单纯因为管理者的个人偏好；

★第二个阶段是奖罚对称，即不仅要有奖有罚，而且还会适度增加鼓励的成分；

★第三个阶段则是以鼓励为主来推动企业的发展，即主要通过鼓励这种良性的机制，使员工可以自觉规范个人的行为，以达到一个良性发展循环。

通过这三个阶段的发展，我们不难发现顺风一直坚持不懈的改进管理，是“以人为本”的管理，更是因人而变的管理。（以上资料来自于《顺丰模式你学得会 最具影响力企业背后的商业逻辑和经营战略》）

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